Investavimas pagal kontrolinį sąrašą

Žinomas JAV chirurgas ir žurnalistas Atul Gawande neseniai parašė knygą „The Checklist Manifesto“, kurioje teigiama, jog darant sudėtingus sprendimus geriausia pasitikėti ne kokia nors nuojauta, ar krūva informacijos nuotrupų. Į sprendimo priėmimo procesą reikia žiūrėti taip, kaip tai daro avialinijų pilotai, prieš pakeldami lėktuvą į orą: reikia naudotis kontroliniu sąrašu (checklist), kuriame surašytas algoritmas, į ką reikia atkreipti dėmesį ir kokią informaciją įvertinti. Ir visai nesvarbu, jeigu tame sąraše bus surašyti visiškai akivaizdūs dalykai (pavyzdžiui, patikrinti ar lėktuvo bake yra pakankamai degalų) – toks sąrašas stipriai sumažina žmogiškos klaidos tikimybę.

Financial Times perspausdinta šios knygos ištrauka, kurioje teigiama, jog kontrolinio sąrašo idėja pasiteisina ir investavimo procese. Prieš investuojant į kokią nors kompaniją, būtina turėti sąrašą klausimų, kurie turi būti atsakyti, o šis sąrašas nuolat turi būti tobulinamas ir papildomas, atsižvelgiant į prieš tai padarytas klaidas. Toks sąrašas būtinas todėl, kad esant rinkos bumui, kai viskas nebėra taip pigu, kaip norėtųsi, nebūtų pradedama atlaidžiau žiūrėti į tam tikras kompanijų problemas ir investavimas nevirstų spekuliacija. Kažkokiu būdu investavimo procesas turi užtikrinti, jog jis išliks objektyvus, net kai visa rinka bus valdoma emocijų.

Tik bėda tame, jog žmonės iš esmės nemėgsta tokių kontrolinių sąrašų, prie kurių reikia vos ne mechaniškai dėlioti varneles. Tai nuobodu, tai suvalgo daug laiko, ir tai visiškai neatitinka mūsų įsivaizdavimo, jog tikriems genijams tokių dalykų tikrai nereikia (o juk visi mes giliai savyje manome, jog esame geresni už kitus). Genijus moka spręsti problemas kūrybiškai, žvelgdamas į jas visiškai per kitą prizmę, o toks jo įspraudimas į rėmus tik sumažins genijaus produktyvumą. Bet, anot Atul Gawande, tokia improvizacija dažniau nuveda prie klaidų, nei jų išvengia.

Du trečdaliai analitikų: „mano vadovas nesupranta, ką darau“

Šiandien beskaitant dienos RSS dozę mano akis užkliuvo už straipsnio apie vykdytą matematinių analitikų (quantitative analysts, quants) apklausą, kurioje du trečdaliai jų išsakė nuomonę, jog jų vadovai nesupranta analitikų darbo. Quant‘ai yra tie analitikai, kurie kuria itin sudėtingus matematinius rinkų modelius, kurių pagalba vėliau kuriami tokie išvestiniai finansiniai produktai kaip liūdnokai pagarsėję CDO: sukurtas matematinis modelis daugeliu atvejų veikia puikiai, tačiau kada nors iš maišo ima ir vis išlenda kokia nors nenumatyta yla. Nemaža dalis kaltės dėl šios krizės būtent verčiama ant per daug sudėtingų finansinių produktų, kurių rizikos iki galo nebuvo aiškios. Taigi, šios apklausos išvada verčia sunerimti: jeigu net analitikų vadovas nesupranta, ką tie analitikai analizuoja, tai ką jau kalbėti apie kokius nors teisininkus, kurie atsakingi už teisinę sukurtų produktų pusę, ar vidaus kontrolės žmones, kurie irgi ne visada turi mokslų daktaro lygio išsilavinimą matematikoje. O kokia kompetencija gali būti priežiūros institucijose?

Kita vertus, gal šios apklausos rezultatais nereikėtų taip stebėtis: vadovai bet kuriame versle dažniausiai supranta mažiau, nei jų pavaldiniai – ar kiekvienas aktuarijų skyriaus vadovas giliai išmano visas konkretaus kliento rizikos vertinimo plonybes ir ar kiekvienas atsakingas už chirurgijos skyriaus veiklą yra pats geriausias širdies persodinimo specialistas ligoninėje? Be to, neverta pamiršti, jog buvo apklausti matematikai, o jie, kaip ir programuotojai (been there, done that :) yra linkę manyti, jog jie žymiai geriau viską išmano, nei jų vadovai, nors toliau savojo modelio ar programos nelabai ką mato. Gal būt tikroji tiesa nėra tokia baisi, ir visgi bankai supranta ką daro.

Vadybos mokslas – tai mitas?

Ko išmoko vadybos studijos? Ar iš viso vadyba yra verta vadintis mokslu? Tokius įdomius klausimus liečia filosofijos mokslus baigęs vadybos konsultantas Matthew Stewart seniai žurnale The Atlantic publikuotame straipsnyje, kurį vakar netikėtai atradau interneto platybėse.

Autorius, apibūdindamas vadybos studijų prasmę, žodžio kišenėje neieško:

Impression I formed of the M.B.A. experience was that it involved taking two years out of your life and going deeply into debt, all for the sake of learning how to keep a straight face while using phrases like “out-of-the-box thinking,” “win-win situation,” and “core competencies.” […] Like an elaborate tattoo on an aboriginal warrior, an M.B.A. is a way of signaling just how deeply and irrevocably committed you are to a career in management. The degree also provides a tidy hoard of what sociologists call “social capital”—or what the rest of us, notwithstanding the invention of the PalmPilot, call a “Rolodex.”

Bet daugiau naudos iš vadybos mokslo, Stewart nuomone, nelabai yra. Juolab, jog vadinti vadybą mokslu sunkiai verčiasi liežuvis. Pats vadybos pradininkas Tayloras, XIX amžiaus pabaigoje sugalvojęs su chronometru matuoti kiek geležies per keliolika minučių darbininkai prikraus į vagonus, nors ir pavadino savo teoriją „moksline vadyba“ (Scientific management), bet mokslo ten buvo mažokai: kad ir kokius objektyvius duomenis jis gaudavo chronometro pagalba, jis juos pataisydavo „ekspertiniu vertinimu“ nuo 20-ies iki 225 procentų. Bet ir vėlesnių vadybos mokslo atstovų tyrimai buvo ne ką daugiau moksliški: tarkim garsusis Elton Mayo eksperimentas su darbo vietos apšvietimu: padidini apšvietimą ir produktyvumas padidėja, padarai daugiau pertraukų, jis vėl padidėja, o kai viską atimi, jis sumažėja, bet ne tiek, kiek buvo padidėjęs. Išvada: žmonėms reikia dėmesio, ir jei rodai dėmesį, tai žmonės labiau stengiasi. Tik bėda, jog eksperimento pradžioje nelinkę kooperuoti dalyviai buvo pakeisti sukalbamesniais, kuriems prie visko dar ir atlyginimą didesnį mokėjo. Mokslinis objektyvumas vadyboje ne visada gerbiamas.

Autoriaus nuomone, šiais laikais vadyba nėra niekur toli pažengusi. Dabartiniai eksperimentai daromi gal ir geriau, bet vadyba netapo labiau mokslinė, ji pilna tuščių lozungų ir bereikšmių šūkių. Tereikia pasiimti bet kokią populiarią vadybos knygą ir šio gėrio bus per akis. Koks nors Tomas Petersas šiame dešimtmetyje visa gerkle plyšauja „Re-imagine! R-I-P. Rip, shred, tear, mutilate, destroy the hierarchy!“ (anksčiau buvę tokie vulgarūs, šauktukai šiais laikais prideda entuziazmo). Mada keičiasi labai greitai, dar prieš dešimtmetį visi kalbėjo apie Tayloriškai skambantį „verslo procesų perinžinieriavimą“ (business process re-engineering), kuris irgi buvo išvirtęs į tuščiai skambančius cimbolus. Mados keičiasi, progreso nedaug.

Those who looked for the true meaning of “business process re-engineering,” the most overtly Taylorist of recent management fads, were ultimately rewarded with such gems of vacuity as “BPR is taking a blank sheet of paper to your business!” and “BPR means re-thinking everything, everything!” Each new fad calls attention to one virtue or another—first it’s efficiency, then quality, next it’s customer satisfaction, then supplier satisfaction, then self-satisfaction, and finally, at some point, it’s efficiency all over again. If it’s reminiscent of the kind of toothless wisdom offered in self-help literature, that’s because management theory is mostly a subgenre of self-help. Which isn’t to say it’s completely useless. But just as most people are able to lead fulfilling lives without consulting Deepak Chopra, most managers can probably spare themselves an education in management theory.

Vadybos mokslo esmę galima apibūdinti labai trumpai. Joje kovoja dvi srovės: Tayloristinis racionalizmas, kuris skelbia „Be efficient!“; ir Mayo-istiškas humanizmas, kuris teigia „Hey, these are people we’re talking about!“. 99 procentai knygų apie vadybą kalba apie tai, tad galima jų ir neskaityti. Geriau į rankas paimti kokį filosofinį veikalą ar netgi Šekspyro dramą. Naudos bus daugiau.

Howard Schultz: Kava su meile

Dar viena knyga apie kavinių tinklo kūrimą, šį kart apie didžiausią iš jų – Starbucks (prieš pusantrų metų teko skaityti knygą apie Coffee Republic tinklo kūrimą: ji man pasirodė labiau įkvepianti). Sakau „dar viena knyga“, nes kažkaip ji neužkabino, joje taip ir neradau tos svarbios visa nustelbiančios idėjos ar išminties perlų, kuriuos norėtųsi cituoti ir dalintis su kitais. Nors pats Starbucks tinklas visgi pakankamai išskirtinis, pastatytas ant tvirtų vertybių: aistra kavai ir viskam, kas susiję su šia „coffee experience“.

Knygoje apie šias vertybes rašoma daug. Netgi labai daug. Vadovaudamasis idėja, jog reikia virti puikią kavą ir taip laimėti klientų širdis, autorius (kuris kartu ir kompanijos savininkas) pasakoja apie kompanijos kūrimąsi ir plėtrą. Prieš gerus dvidešimt metų JAV nebuvo kavos gėrimo kultūros, tad meilę kavai pirmiausia reikėjo įskiepyti patiems Starbucks darbuotojams, o po to keisti ir vartotojų įpročius.  Kompanijoje ypač svarbūs tie, kurie bendrauja su klientais: neužtenka tik mokėti išvirti ir supilstyti kavą į puodelius – barmenai turi iki kaulų smegenų tikėti geros kavos idėja, kurią jie ir pardavinėja. Bet kompanijos vertybė „aistra kavai“ nereiškia, jog svarbiausia tik kava. Svarbiausi yra klientai, į jų norus visada reikia stengtis atsižvelgti. Ir itin svarbūs yra darbuotojai, nes be jų neįmanoma sukurti šios ypatingos meile kavai persmelktos atmosferos – gal todėl Starbucks buvo viena pirmųjų neviešų kompanijų, dalinusių akcijas visiems savo darbuotojams: turintis akcijų darbuotojas kitaip žiūri į savo darbą, nes jaučiasi savininku ir aistros kavai kurstytoju.

Visa kompanijos strategija gana natūraliai susidėlioja pagal šias vertybes. Iškilus kokiai keblesnei situacijai nesunku ją teisingai išspręsti, jei prisimeni savo vertybes. Bent jau taip gali pasirodyti iš šios knygos, nors kažkur giliai kirba mintis, jog realybėje viskas būna ne taip paprastai juoda ar balta. O ir klaidų galima padaryti, nors šioje knygoje viskas atrodo eina kaip iš pypkės (tiesa, pradžioje tenka pavargti, kol investuotojams reikia pardavinėti šias pačias idėjas). Bet, aišku, lengva man kabėti, kai žinau, jog pernai Starbucks grynasis pelnas sumažėjo perpus, ir kompanijai tenka uždaryti daug kavinių (knyga rašyta berods 1997-aisiais).

Tiesa, vienas skyrius šiek tiek privertė stabtelėti. Jame finansų pasaulio žmonės kaltinami tuo, jog žvelgia tik į balansus ir pelno ataskaitas, ir jiems ne itin svarbios kompanijos vertybės. Taip, tai tiesa. Geriausiu atveju kompanijos vertybės finansininkams įdomios tiek, kiek jos gali padidinti pelno maržą (kartais ir visai nemenkai!). Bet visgi išorės investuotojai į kompaniją investuoja norėdami uždirbti pinigų, o ne paremti idėją – juk pelnas ir yra kompanijos esmė. Dažnai iš tiesų finansininkai būna trumparegiai ir nemato, jog vertybių diegimas ateityje atneš puikius dividendus, net jei dabar tai kainuoja nemažas investicijas, bet faktas tas, jog tik iš pliko vertybių puoselėjimo pinigų neuždirbsi: galima kavą tobulinti amžinai, į jos gerinimą metant vis didesnius pinigus, bet tai galų gale turi atsipirkti.

Marina Melija: Verslas – tai psichologija

Ši knyga – rusų psichologės Marinos Melijos verslo dienraštyje Ведомости spausdintų straipsnių rinkinys. Nors knygos pavadinimas lyg ir žadėjo, jog tai knyga apie verslą, iš tiesų tai – knyga apie verslininko psichologiją, jo motyvaciją ir psichologines problemas, su kuriomis susiduriama verslaujant. Kartu šioje knygoje galima rasti ir nemažai pastebėjimų apie organizacijos psichologiją (kompanijos misija, jos krizės, ir pan.), kurie turėtų būti įdomūs ir naudingi personalo vadybos specialistams. Knygoje daug trumpų pastebėjimų apie tai, kaip tvarkyti organizacijos psichologinį klimatą, kaip motyvuoti vienos ar kitos rūšies žmones, kaip rinktis pavaduotojus, asmeninius vairuotojus, sekretores ir kitus darbuotojus. Kadangi knyga visgi yra tik straipsnių rinkinys, tai dažnai atrodo, jog joje bandoma aprėpti galybę temų, bet kiekvienai jų skiriant tik po trumpą puslapėlį – šis gilumo trūkumas tikriausiai ir yra didžiausia knygos silpnybė.

Knygos autorė yra rusė, tad remiamasi Rusijos verslo pavyzdžiais, o tai suteikia knygai keletą privalumų: joje ne vien nukopijuota Vakarų patirtis, bet aptariamos ir konkrečios Rusijos oligarchų psichologinės problemos. Kad ir jų motyvacijos problema, kai jau atrodo viskas pasiekta, nes susikrauti didžiuliai turtai; arba jų valdžios delegavimo problema: daugeliu atveju sukūrusiems verslą sunku deleguoti valdymą tiems, kurie jaunesni, ir nekrovė turtų laukiniais 90-aisiais. Be to, daugelį oligarchų jau pradeda kamuoti vidurinio amžiaus krizė, o tai be abejo paveikia jų verslą. Nepaisant to, oligarchai visgi piešiami kaip iš tiesų verti savųjų pinigų – šalyje, kuri nepasižymi darbštumu, jie dirba po 18 valandų per parą ir nekreipia dėmesio į savo asmeninį gyvenimą ar poilsį (tik retkarčiais tarp verslo susitikimų dienai nuskrenda paslidinėti į Šveicariją). Gal visgi jachtomis ir pokyliais garsėjantis Abramovičius nėra standartinis oligarchas…

Bendrai kalbant, knyga verta dėmesio, bet tik jei domina personalo valdymo ir psichologijos problemos.

Jonathan A. Knee: The Accidental Investment Banker

Senais gerais laikais investiciniai bankai buvo visai kitokie: jų verslo modelis buvo grįstas ilgus metus augintu pasitikėjimu. Investicinis bankas atsisakydavo dirbti su kompanija, jeigu jie būdavo jų klientų konkurentai (ar, neduok dieve, potencialūs perėmėjai) — svarbiausia buvo neprarasti sunkiai įgyto pasitikėjimo kliento akyse. O klientas galėjo būti ramus, kad iš investicinio banko gaus objektyvių patarimų, nes bankai nebuvo suinteresuoti trumpalaikiu pelnu, o žiūrėjo toli į priekį. Patys bankininkai, nors būdami labai ambicingi, suprato, jog komanda yra daugiau nei individų suma, tad „žvaigždės-bankininko“ kultas dar nebuvo įsišaknijęs. Vieninteliai bankų akcininkai buvo tų pačių bankų darbuotojai (partneriai), mat investiciniai bankų akcijomis nebuvo prekiaujama biržose.

O po to,  paskutiniaisiais praėjusio dešimtmečio metais, viskas ėmė ir apsivertė. Autorius Jonathan Knee kaip tik tuo metu dirbo bankuose Goldman Sachs ir Morgan Stanley, tad savo knygoje labai puikiai atskleidžia šiuos pokyčius. Internetinio burbulo metu senoji investicinių bankų dvasia išsisklaidė kaip dūmas vėjyje: sunku buvo atsispirti pagundai gauti daug pajamų iš niekam vertų kompanijų finansavimo. Jeigu senais laikais Goldman Sachs turėjo nerašytą taisyklę, jog galima viešai platinti tik kompanijų, kurios bent penkerius metus dirbo pelningai, akcijas, tai burbulo metu į biržą buvo tempiamos ir tokios kompanijos, kurių net pardavimų nebuvo matyti. Uždirbti pinigus tapo taip lengva, jog bankininkai tapo nebepatenkinti savo padėtimi investiciniuose bankuose, tad jie urmu pradėjo pereidinėti į interneto ir technologijų kompanijas — jiems dažnai ten buvo siūlomi aukščiausi postai, nepaisant to, jog bankininkystė ir internetas turi tiek pat panašumų, kiek plastinė chirurgija ir kazino. Tai pakeitė ir vidinę investicinių bankų kultūrą: bankininkai ir analitikai jautėsi žvaigždėmis (jeigu man, kaip žvaigždei, nerodysite pakankamai dėmesio, aš išeisiu), stiprėjo individualizmas. Tapo nebepelninga palaikyti ilgai puoselėtus ryšius su senais klientais (kas iš to, jog esam jiems ištikimi ištisą dešimtmetį — per tą laiką jie padarė tik du įsigijimus!), investiciniai bankai vis dažniau dirbdavo tiems, kurie trumpuoju laikotarpiu moka daugiausiai. Kompanijų vadovai nebegali pasitikėti bankininkais, mat, atskleidę jiems savo planus, jie labai realiai rizikuoja, jog kitą mėnesį tie patys bankininkai jau gali dirbti konkurentams.

Burbulo sprogimas negrąžino investicinių bankų prie senosios kultūros. Pasitikėjimas jais jau buvo palaužtas. Didžiausios kompanijos vis dažniau investicinius sprendimus pradeda daryti viduje — jiems investicinių bankų reikia nebe patarimams, o kapitalo pritraukimui rinkose, o šią paslaugą gali suteikti bet kuris (todėl tai mažų maržų verslas). Pagrindiniai investicinių bankų klientai pastaraisiais metais tapo privataus kapitalo fondai. O kadangi investiciniams bankams kažkaip reikia užsidirbti pinigų, tai jie vis dažniau patys investuoja savo kapitalą — interesų konfliktų tikrai nemažėja, tad vargu ar galima grįžti prie „patikimo patarėjo“ verslo modelio. Tikriausiai šia role turėtų užsiimti maži nepriklausomi nišiniai investiciniai bankeliai (boutiques).

Beje, viena įdomi mintis, kurią radau knygoje: brokerių ir investicinių bankininkų kultūra per daug skirtinga, kad galėtų sugyventi vienoje kompanijoje. Ryškiausias to pavyzdys: Morgan Stanley ir Dean Witter susijungimas, kuris dar ir po dešimtmečio nebuvo iki galo išsprendęs visų vidinių nesutarimų. Vienintelė didelė kompanija, kur visgi šias kultūras pavyko suderinti yra Merrill Lynch, tačiau ji augo ne per įsigijimus, o per ne tokį greitą organinį augimą.

Brian Tracy: 100 absoliučių verslo sėkmės dėsnių

Brian Tracy knygų pavadinimai nieko gero nežada. Jie man primena tas visas standartines populiariosios psichologijos ar vadybos ir savęs tobulinimo knygeles, kurių pagrindinė mintis, kalama taip nieko tikriausiai ir nepasieksiančiai auditorijai, yra „pozityviai mąstyk, drąsiai rizikuok ir greitai tapsi milijonieriumi“. Bet, va, per pastaruosius porą mėnesių „suvalgiau“ jau antrąją Brian Tracy knygą. Ir nors ten nieko tokio labai įspūdingo, ko nebūtų galima rasti kitose panašiose knygelėse, nerašoma, bet man bent jau patinka aiškus ir tiesus autoriaus rašymo stilius: rašoma paprastai, trumpai, be jokių išvedžiojimų ir bandymų pernelyg supaprastinti tekstą, priartinant jį prie nebaigusiųjų vidurinės svajotojų auditorijos. Neturiu nieko prieš šią auditoriją, tiesiog man ne visai patinka primityvūs rašiniai, kuriuose mirga tokios prastos metaforos kaip kad „būk gudrus kaip ežiukas, kai jis susisuka į kamuoliuką vengdamas pavojaus arba vikrus kaip tarakonas, kuris šmurkšt ir greitai greitai nulenda po šaldytuvu, užsidegus šviesai“. O vat Tracy tai išreiškia paprasčiausiai sakydamas „apskaičiuotai venk rizikos ir greitai reaguok į pokyčius“ išvengdamas visų tų palyginimų apie miško fauną. Be to, dar kartais jo knygose galima rasti gana netikėtų Makiaveliškų įžvalgų (kurių, aišku, pilna klasikoje tapusioje Carnegie knygoje): viena iš jų, kuri užkliuvo šioje knygoje — „kiek galima visiems viskuo padėk, nes jie tada jausis tau skolingi, ir taip juos galėsi valdyti“.

Tai kokie tie verslo sėkmės dėsniai? Dirbk uoliau nei kiti, tobulėk, turėk planą, nešvaistyk laiko, palaikyk gerus santykius su klientais, išmok derėtis. Bet svarbiausia tikslingai dėti daugiau pastangų nei kiti.

Seth Godin: visi pardavėjai yra melagiai

Seth Godin yra vienas labiausiai žinomų šių laikų marketingo guru, kurio interneto dienoraštį visada perskaitau ir jame randu labai neblogų minčių pamąstymui. Savaitgalį apsipirkinėdamas Rimi knygų skyriuje pastebėjau, jog lietuviškai išleista jo knyga „All marketers are liars“, tad nesusilaikęs ją nusipirkau.

Šiais laikais kompanijos labai retai tiesiog parduoda pagamintą produkciją: dažniausiai parduodama istorija. Galima teigti, jog dažniausiai yra pardavinėjami jausmai: pirkdamas sportbačius perki jausmą, jog jausiesi šauniai juos nešiodamas, o pirkdamas kone dešimt kartų brangesnį organinį maistą perki sąžinės ramybę ir tikėjimą, jog būsi sveikesnis. Todėl šiuolaikiniam pardavėjui reikia gerai išmanyti kaip sukurti reikiamą produkto istoriją, jog jis būtų patrauklus vartotojams, o čia dažnai reikia pasitelkti vaizduotę ir sukurti istoriją. Aišku, sukurta istorija ne visai atitinka realybės — sportbačių gamybos kaštai yra labai maži, nors už juos prašoma keleto šimtų dolerių, o organinis maistas tikrai nėra dešimt kartų skanesnis/sveikesnis už paprastą (be to, kaip gi tai išmatuoti?), todėl pardavėjus galima vadinti „melagiais“. Bet tai nėra blogai, kadangi vartotojams patinka pasakojamos istorijos, jie nori jaustis pranašesni, sveikesni ar besirūpinantys gamta, todėl „nusipirkę“ kokią nors istoriją jie ir toliau ja tikės, net jei tam pagrindo nėra. Mersedesas nėra tris kartus geresnė mašina už Toyotą, su jomis abiem galima nuvykti iš taško A į tašką B (net ir, objektyviai vertinant, komforto jausmas bus labai panašus), tačiau Mersedeso savininkas jaučiasi pranašesnis — o už šį jausmą verta mokėti keletą kartų daugiau. Pranašumo istorija pradžioje sukurta pardavėjo, bet pats vartotojas per visą mašinos turėjimo laiką vis tiek jos įsikandęs laikysis: vartotojas visą laiką lygiai taip pat meluos sau apie kelis kartus didesnę nei Toyotos mašinos vertę.

Vis dėlto bet kokios istorijos nesukursi ir jos įtikinamai nepapasakosi. Kad istorija būtų veiksminga, ji turi bent kiek atitikti realybę — kas mėnesį gendantis Mersedesas bei užgaulūs darbuotojai, kurie turėtų tas bėdas tvarkyti galų gale privers vartotoją susimąstyti, jog gal visgi tas Mersedesas nelabai ko vertas. Pardavėjai turi ne vien pasakoti istoriją, bet ją ir „palaikyti“, kurdami atitinkamą istorijos aurą. Be to, nepapasakosi bet kokios istorijos: žmonių įsitikinimus labai sunku pakeisti, tad geriausia prisiderinti prie jų. Pasakojama istorija turi atitikti vartotojų pasaulėžiūrą, jų vertybes, o ne bandyti diegti naują požiūrį ir naujas vertybes — tik tokiu atveju galima tikėtis, jog istorija plačiai pasklis visuomenėje. Reikia žinoti kaip „meluoti“, kad „melas“ būtų įtikinamas.

Goldratt: Tikslas III. Būtina, bet nepakankama

Atvirai kalbant, perskaitęs kažkur trečdalį knygos jau buvau gerokai susipainiojęs tarp prasto vertimo, santrumpų gausos ir sudėtingų pasakojimo vingių. Mintis, jog taip ir dorai nesuprasiu, kokią čia vadybos idėją norėjo atskleisti šio „gamybinio romano“ autoriai,  nepaliko visos knygos skaitymo metu. Atrodytų, jog norima pasakyti, jog neužtenka vien įdiegti kompiuterinės verslo valdymo sistemos, kuri informauotų apie butelio kakliukus ir padėtų jų išvengti — reikia kartu ir pakeisti mąstymą, ir dažnai viską pertvarkyti iš pagrindų. Man nebeužteko jėgų gilintis, kaip iš tikrųjų reikia viską pertvarkyti, nes perskaičius porą „gamybinio romano“ stiliaus knygų apie apribojimų teorijos išganingumą iš eilės, norisi nuo jų pailsėti.

Beje, kodėl tuos „gamybinius romanus“ romanus, kurie dažniausiai vargais negalais perlipa porą šimtų puslapių apimtį autoriai dažniausiai rašo bent jau dviese (o dažniausiai trise)?

Richard Klapholz, Alex Klarman: Pinigų mašina

Gamybiniai romanai“, kuriuose aprašoma kokia nors istorija apie tai, kaip panaudojus butelio kakliuko teoriją, kompanija sugebėjo išbristi iš krizės ir pasiekti puikių rezultatų, manęs nelabai žavi. Tikriausiai dėl to, jog mėgstu glaustai pateikiamą informaciją be prasto rašytojo talentą turinčio autoriaus bandymų parašyti intriguojančią istoriją, kuri tęsiasi kelis šimtus puslapių.

Šiame „gamybiniame romane“ aprašomos trys idėjos verslo procesų valdymui, kurias visiškai galima išdėstyti viename puslapyje:

  • Pardavimų skyriaus darbas gali būti suskirstytas į etapus, kaip ir bet kuris gamybinis procesas: potencialių klientų paieška, pirminis kontaktas, poreikių aiškinimasis, pasiūlymo rengimas ir t.t. Suskirsčius „pardavimo procesą“ į etapus, jam galima naudoti ir gamybos valdymo principus.
  • Pardavimų procese reikia ieškoti sisteminio apribojimo, arba, kitaip sakant, butelio kakliuko. Jį panaikinus, pardavimai turėtų padidėti. Pavyzdžiui, gali atsitikti taip, jog daug pardavimo vadybininkų dirba prie potencialių klientų paieškos, bet nedaug kas užsiima pasiūlymų rengimu: darbai užstringa šiame etape, tad didink klientų ieškotojų kiekį nedidinęs, bet pardavimai neaugs, kol nebus išspręsta butelio kakliuko problema. Hmm, negi tai nėra elementaru?
  • Reikia kovoti su „ketvirčio pabaigos sindromu“ — tokia situacija, kai visi užsakymai ir darbai sukrenta periodo pabaigoje. Tam būtina keisti tiek pardavimų politiką, tiek motyvacijos sistemą, kadangi netolygus užsakymų ar darbų srautas nepriveda prie gero.