Jack Welch: Laimėti

Svarsčiau, ar nereikėtų nusipirkti Jack Welch knygos „Winning“ anglų kalba kokiame nors internetiniame knygyne, bet netyčia užsukęs į kažkurį lietuvišką iš plytų statytą knygyną pamačiau, jog neseniai išleistas ir lietuviškas šios knygos vertimas.

Jack Welch, du dešimtmečius būdamas kompanijos „General Electric“ kompanijos vadovu, šioje knygoje dalinasi savo verslo filosofija, patarimais, kaip pasiekti karjeros, kokius žmones priimti į darbą, kaip juos atleisti, kaip siekti užsibrėžtų tikslų, kaip motyvuoti žmones. Verslas jam yra darbas su žmonėmis, viršininko pareiga yra taip sudominti žmogų darbu, jog jis juo tik ir begyventų. Asmeninis gyvenimas yra gerai, bet nesistebėkite, jog jūs nepasieksite aukštos karjeros, jeigu viršininkai girdės skundus dėl jo trūkumo. Apskritai, darbuotojus verta skirstyti į tris kategorijas: 20% geriausių „žvaigždžių“, kuriuos reikia apipilti dovanomis, dėmesiu ir aukštu atlygiu; 70% vidutiniokų, kuriuos reikia mokyti ir stengtis, kad jie pereitų į „žvaigždžių“ kategoriją; ir 10% prasčiokų, kuriems kompanijoje ne vieta – tai jie turėtų jausti ir patys išeiti, arba būti atleidžiami. Labiausiai skundžiasi tuo, jog sunku dirbti, ir nelieka laiko asmeniniam gyvenimui būtent tie, kurie dirba prasčiausiai, ir net jeigu tie skundai gali būti pagrįsti, viršininkas dažniausiai vietoj jų girdi frazę „aš nesusitvarkau“, o tai karjeros galimybėms vargu ar padeda.

Renkantis žmones į komandą nereikia skubėti. Pirmiausia reikia įsitikinti, ar kandidatas yra principingas, sąžiningas (has integrity), išsilavinęs ir subrendęs kaip asmenybė. Pagrindinės savybės, kurių nori darbdavys yra asmeninė pozityvi energija, gebėjimas šia energija užkrėsti kitus, ryžtas daryti sunkius sprendimus, mokėjimas užbaigti tai, ką pradėjai ir aistra darbui (passion). Jeigu sprendimų priėmimo ir darbų užbaigtumo galima išmokti, tai žymiai sunkiau, jeigu žmogus nėra energingas ir nėra pasiryžęs „nuversti kalnus“.

Tikriausiai Jack Welch verslo filosofija ganėtinai artima mano požiūriui į verslą (kuris vakaruose yra standartinis), ji gali būti ganėtinai „darvinistinė“, kurioje iškyla stipriausieji ir labiausiai darbą mylintys darbuotojai. Klaidas darantis, ir iš jų besimokantis yra gerbiamas, o niurzgantiems ir ieškantiems lengvatų vietos nėra.

Šeimos nariai ir draugai bendradarbiai

Jeigu jūsų įmonėje atsirastų laisva darbo vieta, ir lyg visai į ją tiktų jūsų šeimos nariai arba draugai, ar siūlytumėte juos įdarbinti? Vienas iš principinių dalykų, kuriais tikiu vadyboje yra tai, jog bendradarbius turi sieti tik profesionalūs ryšiai ir į juos neturėtų būti įpainioti kokie nors asmeniniai santykiai. Taigi, tokiu atveju tikriausiai net atsisakyčiau svarstyti draugo ar šeimos nario kandidatūrą į laisvą darbo vietą – kas bus, jeigu pasirodys, jog visgi jis nėra toks puikus darbuotojas, kaip tikėjaisi? Ar bus lygiai taip pat lengva pakeisti jį kitu, efektyvesniu žmogumi, ar šiam sprendimui nepamaišys asmeniniai jausmai?

Aišku šeimos verslas nėra toks jau retas reiškinys, jis tikriausiai visgi veikia veiksmingai, bet yra viena sąlyga: šeimos verslo savininkai yra pati šeima, jie yra suinteresuoti pelno didinimu ar šiaip efektyvesne veikla. Bet jeigu įmonė nepriklauso šeimai, ir tik direktoriaus valia įmonėje dirba dar ir jo žmona su keletu pusbrolių, dažnai sunku patikėti, jog viskas toje įmonėje skaidru ir efektyvu. Bent jau tokie požymiai dažnai sukelia stiprių abejonių vadovų intencijomis ir verčia galvoti apie tam tikrą nepotizmą: investuoti į tokias įmonės nebekyla ranka.

Tad ar mano nusistatymas turi logikos? O gal kaip tik efektyvu į darbą priimti savo artimiausio rato žmones, nes juos geriausiai pažįsti (nors sunku patikėti, jog jie visi būtų ir patys geriausi savo sričių specialistai)?

Kaip atskirti gerus įmonių vadovus

Prieš pusantros savaitės The Economist straipsnyje apie angeliškuosius investuotojus užtikau puikią citatą, kurioje pasakojama, ko vienas investicinis fondas tikisi iš įmonių vadovų:

In addition to expecting his entrepreneurs to apply sensible commercial disciplines, such as knowing their market, Mr Hommels looks for obsession in the people he backs. “If you talk to them about vacations, they must always find a way to bring the conversation back to the business,” he says.

Manau, kad tai tinka ne vien vadovams, bet ir paprastiems darbuotojams. Kiek iš jūsų praeitumėte šį testą? Kiek žmonių myli savo darbą tiek, kad net kalbai su nepažįstamu žmogumi pakrypus apie atostogas, vis tiek ji nepastebimai grįžtų prie darbo?

Viena tokia kategorija žmonių, su kuria teko nemažai bendrauti, ir netgi būti vienu iš jų, yra programuotojai (arba šiaip kompiuterastai). Nesvarbu, kur tik besusitiktų programuotojai, kalba suksis apie programavimą. Nesvarbu, ar pašnekovas bus mergina pasimatymo metu (been there, done that), ar mokyklos laikų draugas, vis tiek kažkaip nepastebimai kalba pradeda suktis apie programavimą ir kitus su kompiuteriais susijusius dalykus. Jeigu tokie žmonės, kurie gyvena tuo, ką dirba, dar turėtų ir neblogą suvokimą apie verslo procesus, The Economist nuomone, jie būtų geri kandidatai sėkmingam verslui kurti.

Lance B. Kurke: Aleksandras Makedonietis. Didžiojo karvedžio išmintis

Ši knyga apie Aleksandrą Makedonietį ir apie jo pavyzdžio pritaikymą verslo situacijoms mano nuomone tėra dar viena skubiai iškepta patarimų verslui žanro knyga, kurias noriai perka su verslu nelabai ką bendro turinti, bet ištroškusi svajoti visuomenė. Knyga man pasirodė chaotiška, kai kurie duodami Aleksandro gyvenimo pavyzdžiai buvo visiškai beprasmiai (ir ką galima pasimokyt verslui iš fakto, kad Aleksandras visą laiką buvo girtas? Taip, jis apsvaigęs nužudė savo geriausią draugą, dėl ko vėliau labai gailėjosi. Bet gerti nenustojo.) Kartais galima pradėti galvoti, jog knygą verslui nesunku parašyti bet kokia tema: tinkamai tą knygą įpakavus ir priartinus prie lengvo skaitymo mėgėjų lygio, galima susilaukti neregėtos sėkmės.

Pagrindiniai knygos apie Aleksandrą patarimai yra šie: mąstyk kitaip (think out of the box), kurk savo identitetą (kitaip tariant, būk skirtingas, išsiskirk iš minios), kurk sąjungas (draugų niekad nebūna per daug, networking), pasitelk simbolius (viskas marketinge). O jei norėsi pritaikyti verslui didžiųjų karvedžių patarimus, geriau paskaityk Sun Tzu „Karo meną“.

Guy Kawasaki: Rules for Revolutionaries

Klientas vienam bendradarbiui paskolino Guy Kawasaki (kuris yra ir vienos neseniai šiame dienoraštyje minėtos nuorodos kaltininkas) knygą „Rules for Revolutionaries“, o ši knyga atsidurė mano rankose. Didžioji dalis idėjų visgi kartojasi su „Art of the Start“ video (ir matyt knyga), bet kadangi tai yra knyga, o ne pusvalandžio kalba, tai joje žymiai daugiau pavyzdžių ir viskas išdėstyta plačiau bei nuodugniau. Štai tos Kawasaki siūlomos taisyklės kuriantiems revoliucinius produktus:

  1. Mąstyk kitaip. Norint sukurti tikrai naują produktą nepakanka pagerinti jau esamą produktą 10-15 procentų – reikia siekti jį pagerinti keletą kartų. amazon.com nepasiūlė 10-15 procentų daugiau knygų nei galima rasti paprastame knygyne, ji nuo pirmos dienos pradėjo siūlyti dešimt kartų didesnį pasirinkimą. Taigi, revoliucinis produktas negali būti tik senojo produkto patobulinimas, reikia kurti kažką visiškai naujo ir kelis kart geresnio (mano asmenine nuomone, to geriausias pavyzdys yra dauguma Google produktų).
  2. Nebijok būti prastu. Kurdamos naują produktą kompanijos dažnai atidėlioja jo pateikimą visuomenei iki tol, kol jų nuomone jis bus tobulas, bet taip niekada nebūna. Kawasaki siūlo nebijoti pateikti visuomenei dar nebaigtus produktus, nes taip išaiškėja jų trūkumai, ir vėliau žinoma ties kuriomis jų silpnybėmis reikia koncentruotis. Be to, ilgai tobulinant produktą, kurio vartotojai dar net nematė, gali gautis taip, jog produkto kūrėjai tik švaisto laiką, nes visuomenei to jų produkto iš viso nereikia.
  3. Daryk pakeitimus. Jeigu jau produktas pradėtas pardavinėti, tai nereiškia, jog jis jau užbaigtas. Reikia nuolat ir nepaliaujamai jį tobulinti, atsižvelgiant į vartotojų pastabas. Gali būti, jog vartotojai naudos produktą tokiems tikslams, apie kuriuos kūrėjai net nebuvo pagalvoję (Kleenex nosinaitės buvo skirtos makiažo nuėmimui, bet pasirodo, jas vartotojai pradėjo naudoti nosiai šnypšti), tad galbūt naująją produkto funkciją galima dar pagerinti?
  4. Sugriauk užtvaras. Reikia vartotojams palengvinti priėjimą prie produkto. Galbūt produktas turi daug sudėtingų mygtukų, galbūt jis per brangus, galbūt jis atlieka labai sudėtingą funkciją, galbūt tiesiog jį labai sunku įsigyti, nes jis parduodamas tik vienoje parduotuvėje mažame kaimelyje viduryje Bulgarijos. Vartotojui turi būti lengva produktą įsigyti, lengva jį suprasti ir lengva juo naudotis.
  5. Evangelizuok, ne pardavinėk. Svarbu siekti, jog vartotojas ne nupirktų tavo produktą, o jį mylėtų – tik tokiu atveju jis dar patars ir kitiems įsigyti tavo produktą, bei pats jį su malonumu vartos. Tokių „fanų“ kūrimas nėra lengvas dalykas, bet Apple tai pasisekė (Guy Kawasaki dirbo Apple „vyriausiuoju evangelizuotoju“). Evangelizavimas reiškia bendruomenės, ištikimos tavo produktui ir mylinčios jį, kūrimą.
  6. Venk standartinių verslo klaidų. Dažnai kompanija pradeda stengtis gaminti ne gerą produktą, bet siekia rinkos dalies, arba būdama gera nišinė kompanija siekia tapti gigantu, per daug diversifikuojasi, siekia patenkinti kiekvieno kliento norą, aklai tiki, jog geriausias produktas laimės (laimėjo visgi Microsoft ;) ir panašiai. Dažnai savo koncentruotos tikslinės rinkos išleidimas iš akių gali būti pražūtingas. Bet visiems neįtiksi, tik švaistysi savo laiką. Beje, kita svarbi klaida yra per daug atkakliai stengtis išlaikyti savo esamą padėtį: gal kaip tik reikia pereiti į kitą rinką – sprendimai turi priklausyti nuo situacijos. Kompanija turi būti lanksti, bet nesiplėsti vien dėl plėtros ir nesistengti patenkinti kiekvieno kliento užgaidas.
  7. Nepailstamai domėkis rinka ir dalinkis žiniomis su kitais. Reikia visą laiką stengtis neatsilikti nuo to, kas vyksta, kaupti savo žinias ir vis tobulėti, tačiau tuo pačiu metu savo žiniomis reikia dalintis su visais – taip nesunku išsikovoti eksperto reputaciją. Rašyk interneto dienoraštį.
  8. Mąstyk skaitmeniniu būdu, elkis lyg gyventum analoginiam pasaulyje. Reikia pasinaudoti visomis informacinėmis technologijomis tam, kad būtų galima klientui pasiūlyti tai, ko jis nori ir ko jam reikia (amazon.com pavyzdys). Bet kartu bendravimas su klientu turi būti šiltas ir asmeninis – automatiškai sugeneruoti laiškai, kuriais siunčiami pasiūlymai, nelabai padeda užkariauti vartotojo širdį.
  9. Neversk žmonių daryti tai, ko pats nenorėtum daryti. Labai paprasta taisyklė. Neversk klientų pildyti ilgų formų, neversk jų žiūrėti reklamos, neversk jų laukti, kol juos aptarnaus. Pabandyk pasijusti jų kailyje.
  10. Neleisk klounams tavęs sutrypti. Kai kursi savo produktą, atsiras daug visokių ekspertų, kurie tau sakys, jog jis nepasiteisins. Kai kuriuos ekspertus lengva ignoruoti, nes jie nėra patys labai daug ko pasiekę, bet kai kurie skeptiški naujo produkto atžvilgiu žmonės bus apsirėdę brangiais kostiumais, važinės su prabangiomis mašinomis ir segės Rolex laikrodžiais – sunku gali būti jų nepaisyti, nes jie turi autoritetą. Bet nereiškia, jog jie teisūs. Tiesa, nereiškia, jog bet kokiu atveju tavo naujas produktas iš tiesų bus sėkmingas, bet vienintelis kelias iš tiesų tai sužinoti yra viską pačiam išbandyti.

Dar viena įdomi citata:

The higher you go in a company, the less oxygen there is, so supporting intelligent life becomes difficult.

Įmonių skaidrumo svarba

Praėjusį mėnesį Donatas mūsų fondų apžvalgoje išdėstė mūsų požiūrį į investavimą. Šį mėnesį fondų apžvalgoje rašiau apie įmonių skaidrumo svarbą investuojant:

Liepos mėnesio apžvalgoje plačiau papasakojome jums apie savo investavimo strategiją bei atskleidėme, kokiais kriterijais dažniausiai naudojamės rinkdamiesi kompanijas savo investicijoms. Kaip minėjome, mums įmonės akcija nėra tik įrašas sąskaitoje ar skaičių rinkinys finansinėse ataskaitose – pirkdami akcijas mes kartu perkame ir verslo dalį, tad labai svarbu investuojant pasirinkti gerus partnerius, kuriais yra kiti stambūs akcininkai ir bendrovių vadovai. Įmonių vadovų bei stambiųjų akcininkų požiūris į smulkųjį investuotoją yra vienas pagrindinių kriterijų, apsprendžiantis mūsų norą investuoti į vieną ar kitą kompaniją.

Dauguma kompanijų, kurios veikia neišvystytose Naujosios Europos regiono rinkose, nepasižymi dideliu skaidrumu. Ukrainoje,
Gruzijoje, Balkanų šalyse nėra akcijų rinkos tradicijų, veikia netobula įstatymų sistema, tad smulkiųjų akcininkų teisės dažnai
paminamos, o kompanijų vadovai neretai įmones valdo taip kaip patinka jiems, o ne įmonių akcininkams. Tam tikrais atvejais dar ir
akcininkus ne taip jau lengva atrasti, nes jie pasislėpę po lengvatinių mokesčių zonų įmonių grandine bei holdingo kompanijų
struktūromis, kurios taip giliai persipynę tarpusavyje, jog kartais kyla abejonių ar patys tikrieji savininkai gali atsekti, kas, kiek ir ko jiems iš tikrųjų priklauso. Todėl nenuostabu, jog iš pažiūros puikiai veikianti kompanija, kuri uždirba nemažą pelną, net ir kainuodama santykinai pigiai gali būti prasta investicija – jeigu stambieji akcininkai ir vadovai nėra linkę dalintis kompanijos uždirbtu pelnu, tokios įmonės akcijos yra kone bevertės. O kartais būna dar blogiau: štai šį mėnesį Ukrainoje pasigirdo gandų, jog Zaporožės anglies kokso kompanija ruošiasi dešimteriopai padidinti įstatinį kapitalą ir naujai išleistas akcijas pigiai parduoti su viena oligarchų grupe susijusiai kompanijai, taip sustiprinant kontrolę šioje įmonėje, ir paliekant smulkiuosius akcininkus su vos ne dešimteriopai nuvertėjusiomis akcijomis. Taigi tokiose „laukinėse“ akcijų rinkose, kuriose smulkiųjų akcininkų teisės yra menkai gerbiamos, svarbu investicijoms pasirinkti įmones, kurių akcininkais ir vadovais būtų galima pasitikėti, kad netektų vėliau likti prie suskilusios geldos.

Pastaraisiais metais mūsų investicijų regione sparčiausiai brango tų įmonių akcijos, kurių vadovai ir stambieji akcininkai suprato, jog verta tapti skaidriems ir gerbti smulkiuosius akcininkus, viešai atskleisti daugiau informacijos apie bendroves ir perimti vakarietišką požiūrį į kompanijų valdymą. Investuodami stengiamės atkreipti dėmesį į tokias kompanijas, kurios pradeda eiti skaidrėjimo keliu ir visada sveikiname tokius vadovų žingsnius. Skaidri ir visus akcininkus gerbianti kompanija dažniausiai kainuoja keletą kartų daugiau nei uždara ir tarnaujanti tik stambiųjų akcininkų interesams bendrovė.

Net ir labiau išvystytose Centrinės ir Rytų Europos akcijų rinkose, kuriose smulkiųjų akcininkų teisės įstatymais apsaugotos žymiai geriau, verta atkreipti dėmesį į kompanijos vadovus. Ten, kur veikia Europos sąjungos teisės normos, tikimybė, jog bus paminamos smulkiųjų akcininkų teisės, yra žymiai mažesnė, tačiau nekompetentingas kompanijų valdymas gali neleisti kompanijai realizuoti viso savo potencialo. Verslo vadybos vadovėliuose mėgstama akcentuoti, jog vienas svarbiausių faktorių, lemiantis sėkmingą įmonės veiklą, yra joje dirbantys žmonės – mes tikime, jog šis teiginys galioja ir renkantis įmones sėkmingoms investicijoms. Kompanijos, turinčios gerą ir šiuolaikinį požiūrį į verslą turinčius vadovus, dažniausiai auga sparčiau ir greičiau didina savo uždirbamą pelną, o tai kartu didina ir jų valdomų kompanijų akcijų grąžą. Kaip tik tokių bendrovių su stipriais vadovais, jeigu tik jos nėra pervertintos, ieškome savo investicijų portfeliui.

Nors pirmiausia ieškome pigių kompanijų akcijų, pigių kompanijų su neskaidriais akcininkais ar vadovais stengiamės vengti. Tereikia prisiminti lietuvių liaudies patarlę „neik su velniu obuoliauti“.

Robert Edenborough: Effective interviewing

Neplanavau perskaityti šios knygos, bet kadangi ji atsirado ant mano stalo, tai pradėjau vartyti, ir neilgai trukus ji buvo suskaityta.

Tie, kam pokalbiai su žmonėmis yra kasdienė duona (kaip kad personalo atrankos darbuotojams, psichologams ir panašiai), šioje knygoje tikriausiai nieko labai naujo neras, tačiau man ji buvo visai naudinga. Nesu niekada galvojęs apie visokias interviu subtilybes, o pasirodo jų yra nemažai: reikia tiksliai žinoti, kokio tikslo siekiama, ir pagal tai vesti interviu. Jeigu norima išgauti objektyvios informacijos, reikia atsargiai formuluoti klausimus, kad juose nesijaustų interviu ėmėjo asmeninė nuomonė, vengti uždarų „taip/ne“ klausimų ir t.t. Tuo tarpu jeigu norima kažką žmogui įteigti (tarkim psichologiniame konsultavime jam įrodyti, jog gyvenimas gražus ir stiklinė yra puspilnė), vėlgi reikia rinktis žodžius, susidaryti strategiją.

Be paprasto interviu trumpai aprašomi ir kiti būdai, kurie gali būti naudojami vertinant žmogų: duoti jam atlikti tam tikras užduotis, liepti jam įsivaizduoti, kaip jis spręstų vieną ar kitą problemą. Kiekvienas būdas turi savų niuansų, kurie trumpai šioje knygoje ir minimi. Jeigu iki šiol galvojau, jog kokiame nors pokalbyje dėl darbo sunkiausia pokalbio vedėjo darbo dalis yra kandidato minčių interpretavimas ir išvadų darymas, pradedu manyti, jog ne ką lengviau yra nešališkai užduoti klausimus ir vesti patį interviu – po šios knygos galima pagalvoti, jog jei klausimai suformuluoti nekorektiškai, įmanoma padaryti vos ne taip, kad atsakymai būtų radikaliai skirtingi.

Beje, dar pirmame skyriuje autorius be jokių užuolankų teigia, jog dažniausiai kandidatų atrankoje interviu būna beprasmis (jeigu tik galima patikėti tuo, kas parašyta CV). Cituojami akademiniai tyrimai, kuriuose priimant studentus į universitetą dalis jų buvo atrinkta tik pagal pažymius, o kita dalis dar ir turėjo pokalbius su profesoriais. Vėliau buvo lyginti abiejų studentų grupių akademiniai pasiekimai, ir jokio statistiškai reikšmingo skirtumo nebuvo rasta: interviu nepagerino atrankos. Autorius pats stebisi, kodėl apie 90 procentų organizacijų svarbiausiu darbuotojų atrankos įrankiu laiko pokalbį, kai nėra įrodyta, jog interviu iš viso yra efektyvus atrankos būdas. Ypač kai atrodo, jog profesionaliai pravesti pokalbį ne taip jau lengva.

Ricardo Semler: The Seven-Day Weekend

Nors pradėjau skaityti šią knygą prieš daugiau nei mėnesį, tik šiandien užverčiau paskutinį jos puslapį. Ne todėl, kad ji būtų buvusi neįdomi, o dėl pastaruoju metu mane užgriuvusios atostogų laukimo nuotaikos.

Kaip teisingai sakė ImCat, „Septynių dienų savaitgalis“ yra labiau įtikinanti knyga, nei to pačio Semlerio rašytas „Eretikas“, kurią pavarčius nejučia pradedi galvoti, jog tokios aprašomos utopinės vadybos idėjos gali egzistuoti tik Brazilijoje, ir tai tik šeimos versle, kuris nesistengia žūt būt išspausti didžiausią investicijų grąžą savo akcininkams. Semco, kurios savininkas ir vadovas yra autorius Semleris, vyrauja absoliučios darbuotojų demokratijos (su dideliu žiupsniu anarchijos) vadovavimo stilius: darbuotojai patys sprendžia kaip dirbti, kada eiti į darbą, kokias skirti sau algas ir panašiai. Absoliutus kompanijos skaidrumas užtikrina, jog darbuotojai nenuklys į lankas, mat visi matys, jog pasiskyrei sau nepelnytai didelį atlyginimą ir užbadys tave pirštais. Na, bent jau teoriškai taip turėtų būti, ir, sako, jog tai veikia Semco.

Perskaitęs „Eretiką“ nebuvau įtikintas Semlerio vadovavimo principų. Tikriausiai tokios pačios skeptiškos intys sukosi daugelio jo skaitytojų galvose, tad Semleris nusprendė parašyti „Septynių dienų savaitgalį“, kuriame geriau pagrįstų savo vadybos metodus. Na, čia jau jam sekėsi geriau, ir pripažįstu, jog su kai kuriomis mintimis pradedu sutikti, ir netgi manau, jog jos realybėje veiktų visai neblogai.

Pagrindinė visos Semlerio filosofijos mintis yra ta, jog darbuotojas yra suaugęs žmogus, todėl jis pats gali priimti teisingus sprendimus. Jis pats gali nuspręsti, kada jam dirbti, kaip susitvarkyti savo darbo vietą, kuo užsiimti ir kaip geriausiai prisidėti prie kompanijos pelno. Darbuotojai patys valdo kompaniją, ir nei vienas sprendimas negali būti nuleistas „iš viršaus“, nes viskas priimama bendrai ir demokratiškai. Semleris mano, jog darbuotojai gali priimti net ir skausmingus sprendimus (cechų uždarymas, žmonių atleidimas ir t.t.), jeigu jie turės pilną informaciją ir suvoks, jog tai būtina kompanijai. Tam, kad Semlerio demokratinė sistema veiktų, būtina, jog kompanija būtų visiškai atvira savo darbuotojams ir dalintųsi bet kokia informacija, net jei jos nutekėjimas už kompanijos ribų būtų žalingas: jeigu nepasitiki savo darbuotojais, kad jie moka išlaikyti paslaptis, nereikėtų su tokiais žmonėmis iš viso dirbti.

Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox: Tikslas

Goldratt‘o knyga „tikslas“ romano forma aprašo butelio kakliuko (arba kitaip – apribojimų) teoriją ir jos pritaikymą gamybinėje įmonėje.

Knygos pagrindinė idėja – gamybinės kompanijos pirmiausia turi stengtis ne bet kokia kaina mažinti kaštus, o didinti produkcijos srauto paralaidumą ir mažinti atsargas. Jeigu pagrindinis įmonės tikslas būna sąnaudų mažinimas, dažniausia atsitinka taip, jog kaupiasi atsargos, o kompanija nespėja vykdyti užsakymų. Tokia situacija susiklosto todėl, kad gamybos grandinėje būna kokia nors silpniausioji vieta, kuri ir stabdo visą gamybinį procesą: kurios nors staklės nesugeba susidoroti su produkcijos srautu, o kadangi produkcija vis tiek turi pereiti šią gamybos fazę, šios staklės tampa visos gamyklos ribojančiu veiksniu. Jeigu įmonės vadovai koncentruotųsi ties šios silpniausios grandies stiprinimu, netgi nepaisydami to, jog šioje gamybos fazėje gali padidėti sąnaudos, tai padidintų visos gamyklos efektyvumą. Tarkim, jeigu yra gamykla, kuri galėtų padaryti 1000 detalių per mėnesį, bet detalių dažymo staklės gali apdoroti tik 500 detalių per mėnesį, tai verta pirkti netgi žymiai brangesnes dažymo paslaugas iš kitų kompanijų, kad tik padidėtų visos gamyklos „pralaidumas“. Knygoje teigiama, jog dažniausiai gamyklose labai nenorima pirkti brangesnes paslaugas iš kitur, nes tai „didina sąnaudas“, nors sąnaudų nepadidinus gamykla nespės vykdyti užsakymų ir praras dalį potencialaus pelno.

W.Chan Kim, Renee Mauborgne: Žydrųjų vandenynų strategija

Į mano rankas pateko ne per seniausiai „Verslo žinių“ išleista knygelė „Žydrųjų vandenynų strategija“, kurioje teigiama, jog labai svarbu įmonėms ieškoti naujų rinkų ir kurti najus produktus, kad būtų įmanoma pabėgti nuo konkurentų. Na, savaime suprantama, jog kompanija, kuri pati susikuria rinką savo produktams ir siūlo klientams tai, ko nesiūlo joks kitas konkurentas, turėtų iš tokios savo veiklos pasipelnyti. Bent jau iki tol, kol jos konkurentai nesusiprotės irgi jos imituoti ir siūlyti panašius naujus produktus. Knygoje siūloma kūrybiškai pažvelgti į dabartinę savo veiklą, ir padaryti taip, jog ji labiau išsiskirtų nuo konkurentų. Tiesa, visa ši paprasta idėja dėstoma per daugiau nei 200 puslapių, o konkrečios išbandytos strategijos, kaip realiai tai pasiekti, nepateikiama. Lyginant su kitomis neseniai skaitytomis panašiomis knygomis, ši knygelė atrodo kaip pirmakursio kursinis darbas. Galima sutikti su scorps nuomone.