James Collins, Jerry Porras: Taip kuriama amžiams!

Prieš kokius dvejus metus esu skaitęs Collins knygą „Nuo gero prie puikaus“, kurioje aprašomi jo darytų tyrimų rezultatai: autorius bandė aiškintis, kodėl vienos kompanijos padaro pažangą, o kitos – ne. „Taip kuriama amžiams“ yra jo šiek tiek anksčiau daryto ilgaamžių kompanijų tyrimo rezultatas.

Visas knygos išvadas tikrai galima sutalpinti į vieną pastraipą: sėkmingų ilgaamžių kompanijų vadovai retai būna charizmatiniai, jie diegia kompanijos vertybes darbuotojams ir siekia, jog tos vertybės išliktų net pasikeitus kompanijos vadovams; sėkmingos ilgaamžės kompanijos turi viziją, pagal kurią formuojamos kompanijų vertybės, kurios nesikeičia šimtmečiais (vizija turi būti išreiškiama labai paprastai, kaip Disney kompanijoje: linksminti žmones); nepaisant to, jog vizija ir vertybės šiose kompanijose nesikeičia, pati kompanija nuolat turi ieškoti būdų, kaip atsinaujinti ir prisitaikyti prie kintančios aplinkos (tarkim ta pati Disney turi ieškoti vis naujų būdų kaip linksminti žmones, bet niekada neturi pamiršti, jog ji egzistuoja būtent tam, kad linksmintų, o ne, kad, tarkim, didintų investicijų grąžą akcininkams). Be viso to, dar sėkminga kompanija turi turėti iškeltą aiškų, drąsų ir konkretų tikslą, kurį ji nori pasiekti: tai gali būti tikslas tapti didžiausia kompanija savo srityje arba tikslas naują technologiją priartinti prie vartotojų, arba dar kas nors itin ambicingo.

Iš esmės, visa tai būtų galima apibendrinti taip: sėkmingos ir ilgaamžės kompanijos turi viziją, vertybes ir tikslus, ir fanatiškai jų laikosi, todėl ir ilgai išlieka sėkmingomis. Vien vizijos ir vertybių deklaravimas, be nuolatinio gyvenimo jomis, nieko kompanijoje nepakeis.

Tiesa, ši knyga gal būt gali nustebinti tuo, jog čia lyg ir tapatinamos sėkmingumo ir ilgaamžiškumo sąvokos. Galima būtų dėl to ginčytis, nes visgi ilgaamžiškumas nereiškia pelningumo, arba dar kokio nors kitokio sėkmingumo mato (bet vėlgi, turbūt per daug žiūriu iš akcininko, o ne iš darbuotojo pusės).

Tarp kitko, vienas mane labiausiai erzinančių Goldratt serijos knygų bruožų yra tas, jog jose labai dažnai naudojamos keistos metaforos, kurios ne tik kad nepadeda suvokti esmės, bet dar ir viską supainioja. Net nežinau, ar tai vertimo klaidos, ar čia autorių kaltė. Štai, kad ir šioje knygoje, charizmatiniai vadovai vadinami „laiko sakytojais“, o tie, kurie kūrė kompanijų vertybes ir kultūrą – „laikrodžių gamintojais“. Tokia metafora man nelabai ką sako, kol jos esmė nepaaiškinama keliasdešimtyje puslapių (nors ir dabar manau, jog buvo galima surasti kokį nors aiškesnį palyginimą), dar blogiau – ji knygoje kartojama kokius penkiasdešimt kartų, nes ji yra viena pagrindinių knygos minčių.

Henri Fayol: Administravimas – teorija ir praktika

Ką tik pabaigiau skaityti dar vieną vadybos klasiko knygelę. Šį kartą tai Henrio Fayol‘o knyga apie administravimą.

Henris Fayol‘as buvo pirmasis, kuris iškėlė vadybos reikšmę ir svarbą, pastebėdamas, kad kuo aukštesnes pareigas įmonėje užima darbuotojas, tuo jam reikia mažiau specifinių savo specialybės žinių, nes savo darbe jis naudojasi tik savo administraciniais įgūdžiais. Administracija, arba šiais laikais vadinama vadyba, Fayol‘o manymu susideda iš planavimo (planų, strategijos kūrimas), organizavimo (čia įeina hierarchijos įvedimas kompanijoje, atsakomybės padalijimas), koordinavimo (atrodytų, jog Fayol‘o nuomone koordinavimas susideda iš savaitinių gamybinių posėdžių, kuriuose keičiamasi operatyvine informacija ir sustyguojamas skyrių darbas), vadovavimo (nurodymai, ką kam daryti, personalo valdymas, ataskaitų skaitymas) ir kontrolės.

Fayol‘as aprašo ir pagrindinius administravimo principus, kurie šiais laikais atrodo savaime suprantami ir visuotinai priimti. Darbas turi būti padalintas tarp darbuotojų, kad jie galėtų specializuotis, o kiekvieno darbo nedirbtų keli žmonės. Valdžia, kuri suteikiama darbuotojui, turi prilygti atsakomybei, kad nebūtų taip, jog darbuotojas galėtų piktnaudžiauti valdžia už tai neatsakydamas, arba kad darbuotojui nebūtų užkraunamas toks darbas, kuriam darbuotojas neturi pilnų įgaliojimų atlikti. Fayol‘o nuomone, kompanijoje turi vyrauti tam tikra drausmė, kad ji galėtų siekti bendro tikslo. Darbuotojams duodami įsakymai turi būti neprieštaringi, kad nebūtų taip, jog vieną kartą liepiama daryti taip, o kitą – jau anaip. Kompanijoje buri būti ir krypties vienovė, kad visi skyriai ir darbuotojai siektų vieno bendro tikslo. Asmeniniai darbuotojų interesai neturi būti iškelti aukščiau už kompanijos interesus. Darbuotojo atlygis turi būti pakankamas ir kad motyvuotų dirbti (anot Fayol‘o, kartais labiau tinka valandinis užmokestis, o kartais – vienetinis: tai priklauso nuo situacijos). Kompanijoje turi egzistuoti labai aiški hierarchinė vadovų grandinė, kad kiekvienas žmogus būtų atsakingas tik vienam vadovui (matricinės struktūros yra blogis). Bendrovėje turi vyrauti tvarka, vadovai turi būti nešališki ir jie turi stengtis, jog kompanijos personalas būtų kuo stabilesnis – kad kompanijos darbuotojai nesikeistų kas mėnesį.

Frederick Winslow Taylor: Moksliniai valdymo principai

Vakar pabaigiau skaityti vadybos mokslo pradininko Teiloro klasika tapusį darbą „moksliniai valdymo principai“. Apie Teilorą nekartą teko girdėti universitete, nors pirmą kartą jo pavardę išgirdau mokykloje, per vadybos pamokas: dar pamenu bendraklasiai, besimokydami egzaminui, Teilorą vadindavo moksliniu kasėju, nes jis su chronometru stovėdavo prie anglis kasančių darbininkų ir tirdavo jų judesius.

Teiloro mokslinio valdymo principai yra labai paprasti, dabar net atrodantys kaip primityvūs. Bet kadangi iki Teiloro vadybos problemomis nelabai kas domėjosi, tai Teiloro darbai labai reikšmingi. Teiloras „moksliniuose valdymo principuose“ užsimena ne vien apie mokslu pagrįstą valdymą, bet ir apie darbininkų motyvacijos problemas, specializacijos naudą bei asmeninės darbininkų atsakomybės už daromą darbą svarbą. Teiloras peikia tuo metu (apie 1880-uosius) vyravusią atlyginimo už išdirbtas valandas politiką, nes toks atlygio būdas skatina darbininkus kuo mažiau dirbti, „darbo“ valandas praslampinėjant ir užtęsiant. Netgi atėjus naujam darbuotojui, kuris pasiryžęs dirbti efektyviau, pasiryžimas greitai išblėsta, ir jis dirba tiek pat intensyviai, kaip ir tingesni jo kolegos: viena vertus, kamstengtis, jeigu už tai gausi vis tiek tiek pat, o kita vertus, jeigu stengsiesi greitai dirbti, tai darbdavys reikalaus iš tavęs ir kitų kolegų vis daugiau ir daugiau – o už tokius dalykus gali susilaukti ir nemalonumų iš bendradarbių. Be to, vyrauja nuomonė (dar ir iki šiol), jog padidinus darbo efektyvumą, bus sumažintas darbuotojų skaičius, tad profsąjungos nori, jog jų nariai dirbt mažiau dar ir tam, kad būtų užtikrintas didesnis darbo vietų skaičius. Teiloras mano, jog toks požiūris yra neteisingas: jis teigia, jog jeigu įmonė veikia efektyviai, tai ji gali gaminti savo gaminius kelis kartu pigiau nei konkurentai, o tai reiškia, jog ji greitai užims vis didesnę rinkos dalį ir sparčiai plėsis, kartu didindama ir darbuotojų skaičių.

Teiloro gamybos efektyvumo didinimas turi prasidėti nuo darbuotojų atrankos. Kiekvieną darbą turi atlikti gerai sugebantis tai daryti darbininkas: Teiloras duoda pavyzdžius, kad metalo luitų nešiojimui reikia atrinkti stiprius darbininkus, o defektuotų guolių atrinkimui – kruopščius ir greitus. Teiloro nuomone, jokie moksliniai valdymo principai nepadės, jeigu žmogus fiziškai negali atlikti jam pavesto darbo.

Kai jau darbuotojai atrinkti, reikia stebėti geriausiųjų iš jų darbą, pradedant nuo to, kaip jie ima kastuvą į rankas, kokių kastuvu naudojasi, kiek kiekvienu ypu pasemia anglių, kur apsisuka, kaip išberia anglis, kas kiek laiko ilsisi ir t.t. Stebėjimai užima labai netrumpą laiko tarpą: duotuose pavyzdžiuose Teiloro mokslinis metalo luitų nešiojimo stebėjimas truko kelis metus. Po ilgų sebėjimų galima išvesti sudėtingas matematines lygtis ir surasti būdą, kokiu yra efektyviausia kasti anglis, t.y. išrasti specialiai tam pritaikytą kastuvą, numatyti kastuvo panirimo į anglis kampą, kiekvieno kasimo metu paimtą anglies kiekį, minimalų operacijų skaičių, optimalų žmogaus poilsio laiką ir t.t. Toks mokslinis darbo tyrimas yra būtinas, nes darbininkas niekada taip tobulai neišmoktų atlikti savo darbo (nesurastų tobulo anglių kasimo problemos sprendimo, darytų bereikalingus judesius, ir panašiai), nei kad galima išsiaiškinti mokslo pagalba.

Kai jau žinomas tobulas anglių kasimo būdas, jį reikia įdiegti į gamybą. Darbuotojai turi būti apmokomi dirbti pagal naujuosius principus, bet to negana: jiems kiekvieną minutę turi būti sakoma, ką jie turi šiuo metu daryti – dirbti ar ilsėtis. Darbininkai turi jasti, jog administracija jų nepalieka likimo valiai, kad jie yra jo draugai, kurie moko jį dirbti geriau. Tam, kad administracija taptų draugais, reikia įdiegti nuo darbo rezultatų priklausomą darbo atlyginimą: tokiu būdu darbininkai bus labai palankūs mokytojams, nes juk jie padeda ir moko daugiau užsidirbti.

Įdomu tai, jog Teiloras pabrėžia, jog atlyginimas darbininkams turėtų būti skaičiuojamas kuo dažniau – jeigu galima, tai ir kas valandą. Tokiu būdu darbininkai labai gerai jaučia savo darbo rezultatus ir juos stengiasi pagerinti. Be to, labai svarbu, kad būtų vertinamas asmeninis darbininko indėlis, o ne visos brigados rezultatai: grupėje žmonės nejaučia atsakomybės ir galiausiai visi pradeda dirbti tingiausio brigados nario tempu.

Tiesa, skaitant Teilorą susidaro įspūdis, jog iš darbininko siekiama padaryti automatą: bet tuo metu, XIX amžiaus pabaigoje, gamyba ir nebuvo automatizuota, ji priklausė nuo žmogaus darbo jėgos, tad tokios pastangos turbūt neturėtų stebinti.

Sprendimų priėmimo klaidos

Visas sausio mėnesio Harvard Business Review numeris skirtas sprendimų priėmimo temai. Sprendimų priėmimas yra labai svarbus versle (svarbiau už tai gal tik gali būti sprendimų įgyvendinimas ;) ir su juo susiduriama kiekvieną darbo dieną, tačiau nepaisant to sprendimų priėmimo procese neišvengiama daugybės klaidų. Apie dažniausiai pasitaikančias klaidas, ir kaip jų išvengti, rašoma straipsnyje „The Hidden Traps of Decision Making“.

Taip jau yra, kad mes labai daug reikšmės suteikiame pirmai informacijai, kurią sužinome apie mus dominantį klausimą – kitaip tariant, pirmas mūsų susidarytas įspūdis apie problemą mums atrodo pats teisingiausias. Jeigu būtų užduodamas klausimas „ar Turkijoje yra daugiau nei 35 milijonai gyventojų?“, o tuoj po šio klausimo to paties žmogaus paklaustume, kiek, jo manymu, žmonių gyvena Turkijoje, jo atsakymui didelę įtaką darys anksčiau paminėtas 35 milijonų skaičius: tyrimais nustatyta, jog jeigu vietoj 35 milijonų paminėsime 100 milijonų, tai žmonės, atsakinėdami antrą klausimą manys, jog Turkijoje yra daugiau gyventojų nei tie, kuriems buvo paminėtas 35 milijonų skaičius. Preš tai paminėta bet kokia informacija apie Turkijos gyvenojus tampa „inkaru“, kuris vėliau įtakoja žmogaus sprendimus. Tokiu inkaru gali tapti ir bet kokie ankstesni įvykiai ar tendencijos – iš dalies dėl to žmonės galvoja, jog jeigu akcija brango praeityje, tai ji ir turėtų brangti ateityje,arba jeigu nekilnojamas turtas brango, tai jis turi brangti ir toliau. Norint priimti sprendimą, atsiribojant nuo tokių „inkarų“ (kurie gali būti visai nesąmoningi), patariama apie problemą pagalvoti pačiam, prieš ieškant ekspertų nuomonės, problemą bandyt apžvelgti iš įvairių perspektyvų, o klausiant kieno nors nuomonės, reikia kuo mažiau atskleisti savąją (t.y. geriau klausti „kiek verta X kompanija?“ vietoj „ar kompanijos X akcijos kainuoja ne per pigiai?“).

Priimdami sprendimus žmonės dažnai neadekvačiai vertina esamą padėtį (status quo): juk atrodo taip sunku kažką keisti, o jeigu imsiesi kokių nors veiksmų, tai gali padaryti kokių nors klaidų ir viską dar pabloginti. Pastebėta, jog jeigu žmonės paveldi kokios nors kompanijos akcijų, kurių patys nebūtų jokiu būdu pirkę, tik labai retas jų parduoda šias akcijas: o gal visgi viskas su tomis akcijomis bus gerai; priimti sprendimą „parduoti“ yra tiesiog per sunku. Lygiai taip pat, vienai kompanijai perimant kitą, labai dažnai delsiama daryti pakeitimus perimtos kompanijos valdyme: atrodo, jeigu darysi viską palengva, tai viskas gausis lengviau ir bus išvengta klaidų, tačiau dažniausiai tie pokyčiai būna tokie nedideli, kad blogas status quo išlieka amžinai. Tam kad išvengti esamos padėties perdėtai gero vertinimo dažnai užtenka paklausti savęs, ar rinktumeisi tokį kelią, kuris vestų link status quo, jeigu dabartinė situacija nebūtų status quo. Kitaip tariant, ar pirktum šias akcijas, kurios yra tavo portfelyje nuo senų laikų, jeigu jų neturėtum?

Dar viena kliūtis sėkmingam sprendimų priėmimui yra nenoras pripažinti praeities klaidų. Dažnai būna labai sunku parduoti akciją, kuri neša nuostolį, o kompanijos skiria daug pastangų pagerinti darbuotojo darbą, nors gal to darbuotojo iš viso nevertėjo priimti į kolektyvą. Panašiai elgiamasi ir bankuose: skolininkui susidūrus su sunkumais dažnai dar papildomai jam paskolinama pinigų, tikintis, jog tai padės jam atsistoti ant kojų ir grąžinti pradinę paskolą – kartais tai pasiteisina, tačiau dažniausiai tai tik papildomas pinigų švaistymas. Šios klaidos dažniausiai atsiranda kompanijose, kuriose stipriai baudžiama už klaidas: darbuotojai, nenorėdami pripažinti klaidų (ir būti griežtai nubausti) vis dar įvairiais būdais bando atitaisyti situaciją, kai geriausia tokiais atvejais būtų pripažinti, jog ši situacija beviltiška ir imtis ko nors naujo. Manoma, jog geriausiai tokias situacijas gali išspręsti pašalietis, galintis pažiūrėti į viską „šviežiomis akimis“, bei nebijantis būti apkaltintas dėl ankstesnių sprendimų. Kai patenki į duobę, geriausias sprendimas būtų bent jau nustoti kastis giliau.

Dar viena bėda: kai jau esi susidaręs nuomonę, žymiai daugiau svorio suteiki argumentams, kurie ją palaiko, o prieštaraujančius argumentus linkstama nuvertinti ir į juos kreipti mažiau dėmesio. Manoma, jog dažnai pasąmoningai žmonės priima anksčiau nei supranta kodėl jie juos priėmė, tad kai jau sprendimas būna priimtas pasąmonėje, ieškoma argumentų, kurie jį paremtų. Be to, juk natūralu, jog mums sukelia didesnį įspūdį tai, kas mums patinka (t.y. suderinama su mūsų nuomone), nei tai, kas nepatinka (nesuderinama su mūsų nuomone). Išvengti šios klaidos galima kiekvienam argumentui bandant sugalvoti kontraargumentą, arba paprašant kokio nors gerbiamo asmens pabūti velnio advokatu (jeigu asmens nuomonė negerbiama, tai nepadės, nes tiesiog nebus klausoma argumentų). Kai visi visada besąlygiškai pritaria, dažniausiai kažkas būna ne taip.

Visas šias kliūtis sėkmingam sprendimų priėmimui apima problemos formulavimo subtilumai. Ar nepasikeistų noras dalyvauti loterijoje, jei vietoje „bus išlošti netgi trys automobiliai“ būtų teigiama „999 997 bilietai nieko nelaimės“? Tam, kad susidarytų objektyvus situacijos vaizdas, reiktų užsiduoti sau abu klausimus ir pasitikrinti, ar sprendimas dalyvauti loterijoje ar ne liks nepakitęs.

Galų gale darant prognozes yra labai sunku prognozuoti tikimybes – mes tam tiesiog nepritaikyti. Tarkime, jog prognozuoju, kad šiais metais yra 30 procentų tikimybė, jog vasarą temperatūra pakils virš 30 laipsnių. Praėjo vasara, temperatūra tiek laipsnių nepasiekė: ar mano prognozė išsipildė? Tam, kad atsakyti į šį klausimą, reiktų stebėti nemažai tokių mano metinių prognozių ir bandyti išvesti kokius nors vidurkius, bet tai neįmanoma, nes 30 procentų tikimybę aš prognozavau tik šiems metams. Kita vertus, net kai tikimybes galima realiai stebėti, jas suvokti sunku: štai kodėl kai kurie žmonės bijo skraidyti lėktuvu (nors tikimybės teigia, jog tai sunku, bet jas sunku įvertinti, nes kartu veikia ir emocijos), o pagyvenę žmonės, klausantys kriminalinių kronikų per radiją, mano, jog tikimybė kasnakt būti apiplėštam, jeigu eisi neapšviestu skersgatviu, labai artima vienetui.

Tom Peters: In Search of Excellence

Ganėtinai keista skaityti knygą žmogaus, kurį lyg ir neakivaizdžiai pažįsti, nes kiekvieną dieną skaitai jo internetinį dienoraštį. Dar keistesnis jausmas apima, kai skaitai jo prieš gerus dvidešimt metų išleistą knygą, kai apie internetinius dienoraščius dar niekas nesvajojo. Taip man atsitiko su Tom Peters knyga „In Search of Excellence

Ši knyga yra autoriaus (na, dviejų autorių) atlikto geriausių JAV kompanijų vadybos principų tyrimo rezultatas apie 1980-uosius metus. Knygoje skiriama daug dėmesio darbotojų motyvavimui, hierarchijoms (o tiksliau jų nebuvimui) ir panašiems dalykams. Skaitant šią knygą ne kartą buvo apėmęs jausmas, jog visa tai jau kažkur girdėta, bet tai iš dalies paaiškinama tuo, kad pastoviai skaitau autoriaus weblogą.

Knygos autorių teigimu, sėkmingos vadybos principai dažniausiai remiasi pasitikėjimu žmonėmis. Jeigu darbuotojams skiriamas dėmesys, jeigu su jais elgiamasi kaip su suaugusiais žmonėmis, jeigu jie patys gali eksperimentuoti ir turėti laisvę iniciatyvai, rezultatas būna labai teigiamas. Manoma, jog sėkmingoms kompanijoms visiškai netinka griežta vadovų hierarchija, kuri yra sutinkama kariuomenėje – kiekvienas darbuotojas turi pats jausti savo atsakomybę, dirbdamas turi jausti džiaugsmą (work is fun!), turi jaustis kompanijos dalimi, kurioje jis yra labai reikšmingas. Tuo tarpu kariuomenės principu valdomos kompanijos, kuriose vyrauja griežta tvarka ir biurokratija, dažnai veikia neefektyviai, o jos darbuotojai būna visai nemotyvuoti.

Motyvuojant darbuotojus reikia apdovanoti ne tik kelis išrinktuosius, o kone visą kolektyvą, nes tie keli išrinktieji ir šiaip jau turbūt yra pakankamai motyvuoti, kad gerai dirbtų, tuo tarpu vidutinybėms reikai paskatinimo. Dažniausiai geriausiose JAV kompanijose vyrauja netgi ne piniginių premijų ir paskatinimų kultūra: paprastas darbuotojas itin didžiuojasi tapęs „savaitės darbuotoju“ ir stengiasi atlikti sav darbus žymiai geriau nei gavęs keliasdešimt papildomų dolerių. Žmonėms ypač reikia dėmesio, juos reikai nuolat girti ir skatinti, tada jie pasitemps dirbti dar geriau.

Dar vienas svarbus geriausių JAV kompanijų bruožas: jų fanatiškas atsidavimas klientams. Viena iš dažniausiai minimų kompanijų knygoje yra IBM, kuri parduoda ne pačius pigiausius informacinių technologijų sprendimus, tačiau viskas atsiperka jų darbuotojų fanatizmu sprendžiant klientų problemas. Panašiai yra ir su kitomis geriausiomis kompanijomis: jų darbuotojai verčiasi per galvą, sėdi naktimis, trenkiasi per liūtis ir audras į kitą pasaulio galą, kad tik pasitarnautų savo klientams. Tiesa, daugelis kompanijų teigia, jog klientai joms labai rūpi, bet kiek iš jų būtų pasiruošę naktį prikelti iš lovos kelis savo darbuotojus tam, kad jie galėtų padėti klientui kokiame nors Pakruojyje, kuriam antrą valandą ryto užstrigo serveris? Geriausiose kompanijose dirba savo darbo fanatikų būriai.

Susitikimas su Darium Nedzinsku

Vakar teko su Finansų analitikų asociacijos nariais dalyvauti susitikime su vienu iš Vilniaus prekybos akcininkų ir VST generaliniu direktoriu Dariumi Nedzinsku. Ponas Nedzinskas dar visai neseniai dirbo Hansabanko valdybos pirmininku, tad turėdamas berods tik 34-erius metus tikrai yra daug pasiekęs ir sukaupęs labai įdomios patirties.

Pokalbyje šiek tiek buvo užsiminta ir apie VP Market grupę, jos valdymą. Man, ir turbūt ne vien man, buvo gana neįprasta VP Market valdymo schema: šios grupės aukščiausias valdymo organas yra akcininkų susirinkimas, tačiau daugumą sprendimų priima valdyba, kurios sudėtyje nėra akcininkų (išskyrus labai neseniai akcininku tapusį patį poną Nedzinską), tad jeigu kiltų akcininkų konfliktas su valdyba, galėtų praeiti koks mėnuo, kol būtų atlikti visi formalumai jos atstatydinimui. Visgi pasitikėjimas žmonėmis yra nemenkas.

Savaime suprantama, daugiausiai kalba sukosi apie pačius Vakarų Skirstomuosius Tinklus, apie jų perėmimą, kainodarą, investicijų poreikį, tvarkymąsi su darbuotojais, tiekėjais, apskaitą ir t.t. Vienas įdomus pastebėjimas, kuris įstrigo į atmintį: Lietuvos vartotojai supranta mokesčius už elektrą panašiai kaip kokius valstybinius mokesčius, ir niekaip negali įsisąmoninti, jog elektra yra tokia pati prekė, kaip kad ir koks nors batonas. Na, gal ir ne visai tokia pati, mat tiekti elektrą į kaimus yra visiškai nepelninga, tad visiems vartotojams nustatant tokią pačią elektros kainą miestų gyventojai kompensuoja elektros tiekimo kaštus kaimo gyventojams, tad elektra yra visuomeninė prekė. Bet pagal vartotojų požiūrį, elektros vogimas, savavališkas pasijungimas nuo kokios nors pro šalį einančios linijos, ar tiesiog sąskaitų nemokėjimas yra moralus ir leistinas dalykas.

Pakankamai įdomi yra ir skirtomųjų tinklų veiklos specifika bei visuomeninio elektros tiekėjo statusas. Skirstomieji tinklai yra įsipareigoję per 30 dienų į bet kurią Lietuvos vietą atstatyti nutrūkusį elektros tinklą, arba nutiesti jį naują, tad jeigu gyveni kur nors Čepkelių raisto viduryje, skirstomieji tinklai turės ten nutiesti elektros laidus, jeigu tu to paprašysi (ir sumokėsi 40 procentų kaštų). Tai labai nepelninga kaimo vietovėse, nes kartais tokių kabelių tiesimo atsipirkimas gali siekti ir šimtus metų, bet čia vėl gelbsti miestų gyventojai, kurie yra tikroji grietinėlė, kuri moka už elektrą žymiai daugiau nei ją kainuoja jiems tiekti. Dalinant šalį į dvi skirstomųjų tinklų bendroves kaip tik ir buvo atsižvelgta į gyventojų struktūrą ir viskas sudėliota būtent taip, kad abi bendrovės turėtų po vienodai miesto ir kaimo gyventojų: viską sudėjus į bendrą katilą ir dalinant kaštus visiems vartotojams, tam tikru socializmo principu galima gauti šiokį tokį pelną.

Skirstomieji tinklai susiduria ne vien su tokiomis problemomis. Viena iš tokių neįprastesnių problemų, dėl kurių deramasi ir su Aplinkos Apsaugos ministerija yra ne kas kitas, o paprasčiausi gandrai, kurie suka lizdus ant elektros stulpų. Pasirodo, jie susukę lizdus ten atlieka ir kai kuriuos gamtinius reikalus, kurie yra pakankamai sudėtingos cheminės sudėties, tad lietui palijus, graužia aliumininius laidus ir jiems kenkia. To pasėkoje, šiuos laidus dažnai tenka keisti, o tai papildomi kaštai įmonei, bei padidintas nesaugumas, nes tokias linijas žymiai dažniau reikia prižiūrėti ir remontuoti. Negelbsti ir gandralizdžių perkėlimas į kitas vietas, mat elektros stulpai yra tam tikras rojus gandrams: tekanti elektra šildo laidus, o šie savo ruožtu šildo ir lizdą, ir kiaušinius: nemokamas komfortas.

Savaime suprantama, ne visos problemos yra tokios sąlyginai paprastos. Privatizavus tinklus juos reikėjo gerokai aptvarkyti, kad jie pradėtų generuoti pelną, o tam reikėjo sutvarkyti ir sąskaitų tvarkymą, ir darbuotojus, ir dar daugelį kitų dalykų. VST buvo atleisti apie 700 žmonių, ir buvo įdiegta nauja atlyginimų sistema: kiekvienas gauna ne po lygiai, o po tiek, kiek jis dirbo ir nusipelnė. Beje, į tokią sistemą reakcija yra gana prieštaringa: dažnai į gerai besistengiantį dirbti ir tobulėti žmogų bendradarbiai vis dar žiūri su tam tikra panieka ir vos ne klijuoja jam išdaviko etiketę. Lygindamas Hansabanko ir VST patirtį ponas Nedzinskas teigė, jog Hansabanke daryti tokias pertvarkas buvę žymiai lengviau, nes ten daugiau žmonių buvo su aukštuoju išsilavinimu, ir lengviau suvokė tai, jog reikia stengtis dirbti ir ko nors siekti, tuo tarpu VST yra ne taip lengva, bet ilgainiui gal būt mąstymas pasikeis.

Kalbant apie žmones, dar buvo paminėta, jog nemažai žmonių buvo pasiruošę iš VST išvažiuoti dirbti į vakarus statybose ar tik šiaip braškių skinti, mat ten didesnis atlyginimas ir geresnės sąlygos. Tačiau yra jau ir grįžusių, kurie sutinka čia Lietuvoje gauti ir mažesnį atlyginimą, bet būti kartu su šeima, turėti laisvesnį darbo grafiką, ne visą dieną arti kaip jaučiui ir dar turėti visas socialines garantijas. VST su malonumu priima grįžusius žmones į darbą, ir dažnai tame skyriuje sumažėja norinčių vykti uždarbiauti į užsienį skaičius.

Dar įdomi mintis dėl profesinių sąjungų: jos irgi yra verslo forma, ir jeigu jų vadovai yra pakankamai protingi ir nėra bukai užsispyrę rodyti kažkokias ambicijas, tai bendradarbiavimas su įmonės vadovybe dažniausiai būna vaisingas ir abipusiai naudingas.

Beje, prieš eidamas dirbti direktoriumi, Nedzinskas nežinojo, koks yra elektros apibrėžimas. Aš irgi jo nežinojau, nes nebuvau girdėjęs nuo mokyklos laikų. Pasirodo, tai paprasčiausias laisvųjų elektronų judėjimas.