McKinsey iš vidaus: knyga apie konsultantų istoriją

Jeigu pats garsiausias investicinis bankas pasaulyje, kuriame svajoja dirbti kone kiekvienas ambicingas finansininkas, yra Goldman Sachs, tai konsultavimo srityje lygiai su tokia pagarba tariamas McKinsey vardas. Nors tai ir ne pati didžiausia konsultacinė bendrovė, – konsultavimo pajamomis neretai ją lenkia ir didžiosios audito bendrovės bei tokie gigantai kaip IBM, – bet vis tiek ji turi labai savitą pagarbią aurą: tai itin protingų žmonių organizacija, kuri gali padėti išspręsti bet kokią verslo problemą. Aišku, ne už dyką.

McKinsey istorijai Duff McDonald knygoje „The Firm. The Inside Story of McKinsey“ kažkiek trūksta gilumo, tipinių anekdotinių istorijų, kurios geriau padėtų atskleisti tikrąjį kompanijos veidą, bet tame nieko nuostabaus: kompanija ne itin noriai bendrauja su žiniasklaida ir tiesiogiai beveik nesireklamuoja. Ši konsultavimo kompanija – ne individualių žvaigždžių kalvė ir atskiras konsultantas pasiektų nedaug, jeigu už jo nugaros nestovėtų visa McKinsey patirtis, kontaktai bei žinios. McKinsey laikosi principo neatskleisti savo klientų sąrašo: konfidencialumas yra viena svarbiausių vertybių. Be to, tai leidžia klientams – o jie dažniausiai būna aukščiausi didelių kompanijų vadovai – visus nuopelnus už sugalvotą strategiją prisiimti sau. Na, ir kartais išgelbsti pačios McKinsey reputaciją, kai tie patarimai priveda kliento kompaniją prie ne itin sėkmingo galo.

McKinsey laikosi principo į klientus neinvestuoti, nes taip sukuriamas interesų konfliktas, o be to geriau būti pilkuoju kardinolu patarinėjant vadovams nei patiems prisiimti riziką. Stengiamasi patarinėti tik aukščiausio lygio vadovams, mat klientų verslo strategijos patarimai yra svarbiausias pajamų šaltinis. Į darbuotojus nebijoma rinktis šviežius, bet labai protingus, ką tik prestižinius universitetus baigusius studentus – jie ir dirbti labiau nori, ir pigiai kainuoja. Kompanijoje dirbančiųjų kaita visada buvo labai didelė: arba kiekvienais metais tobulėji, arba tenka rinktis karjerą kitur, tačiau tame stigmos visiškai nėra. Priešingai, kompanijoje kada nors dirbę darbuotojai yra labai vertinami, jie palaikomi, susidaręs tam tikras alumni tinklas, kuriuo irgi gali pasinaudoti McKinsey konsultantai, jeigu tik prireikia kokių nors specifinių tam tikros verslo šakos žinių. Net ir aukštesnio lygio vadovų kaita McKinsey yra didelė – jie labai dažnai pereina vadovauti konsultuojamoms kompanijoms. Ne veltui McKinsey vadinama viena didžiausių vadovų kalvių: per neilgą laiką intensyviai dirbant su įvairiomis kompanijomis, jos darbuotojai įgyja daug įvairiapusių žinių.

Beje, dar nelabai seniai McKinsey konsultantai visiškai nesispecializuodavo jokioje srityje ir galėdavo patarti bet kokiu klausimu (aišku, paieškoję žinių ir išminties tarp bendradarbių). Tik kai kitos konsultavimo kompanijos prieš kelis dešimtmečius nuėjo didesnės specializacijos keliu, teko ir čia neatsilikti. Bet ir iki šiol McKinsey dažniau patarinėja abstraktesniais strategijos klausimais ar daro analizę kaip sumažinti kliento kaštus, o ne teikia konsultacijas apie labiau techninius dalykus, kaip kad kokią IT platformą pasirinkti. Jeigu bendrauji ne su CEO, tai ne McKinsey sritis.

Visoje knygoje sklando klausimas, ar iš viso tokie strategijos konsultantai neša vertę. Lyg ir taip, nes vadovams irgi norisi su kuo nors pasitarti, norisi pažiūrėti, kaip jų kompanija atrodo iš išorės, pasilyginti su konkurentais. Bet dažnai konsultantai nebūna protingesni už vadovus, ir net nebūtinai būna sukaupę daugiau patirties. Neretai konsultantai tiesiog sako tai, ką vadovas nori girdėti – pyktis nesinori, nes nuo to gali priklausyti tolimesni kontraktai, o surinkti duomenų, patvirtinančių vieną ar kitą nuomonę nėra sunku. Į konsultantus vadovai žiūri teigiamai dar ir todėl, kad jiems galima suversti kaltę dėl sunkių sprendimų: juk niekas nenori sava valia atleisti 20% darbuotojų ar kitaip mažinti kaštus, bet matyt reikia to imtis, jeigu jau taip pataria protingesni konsultantai…

Jeigu prieš penkiasdešimt metų tokie konsultantai kaip McKinsey buvo vieni iš svarbiausių inovatorių, padėję kompanijų valdymą pakelti į visiškai naują lygį (sunku patikėti, bet prieš šimtmetį net tokie įprastiniai dalykai kompanijų valdyme kaip biudžetavimas buvo naujiena – ir taip, tai viena iš McKinsey konsultantų stumtų idėjų), tai paskutinės didelės idėjos nebuvo itin sėkmingos: raginimai kompanijoms kuo mažiau turto laikyti ant savo balanso išsivertė į Enroną bei supakuotų į obligacijas būsto paskolų krizę. Be to, didžiosios inovacijos vadyboje šiuo metu lyg ir vyksta Silicio slėnyje bei internete: nei Google, nei Facebook konsultantų neprireikė. Nors gal prireiks, kai jos nustos augti ir reikės galąsti peilius kaštų pjovimui.

Kaip parduoti didesnėmis nei konkurentų maržomis?

Savaitgalį užsikabinau už knygos kiek man neįprasta tema: nepamenu, kad būčiau ką skaitęs apie pardavimus. Ir nors aklai su viskuo Steinmetz ir Brooks knygoje „How to Sell at Margins Higher Than Your Competitors“ sutikti nereiktų, bet minčių joje yra tikrai įdomių.

Tiksliau, visa knyga bando įkalti į galvą, jog parduoti pigiau nei konkurentai gali kiekvienas, bet kainų žūt būt reikia nenuleisti: kaip mat įsivelsi į kainų karą, susimažinsi savo maržą, o tavo klientai vis tiek apsisukę grįš iš tavęs vėl reikalauti papildomos nuolaidėlės. Daug pardavėjų įsitikinę, jog  pirkėjams yra svarbi tik kaina (o be to, jiems ir patiems žymiai lengviau pardavinėti su nuolaida), bet jei tai būtų tiesa, mes visi dėvėtume vienodus pigiausius drabužius ir valgytume sausainius „Gaidelis“. Klientams yra daug svarbiau kokybė ir patikimumas, net jeigu jie ir visada dievagosis, jog jie perka tik atsižvelgdami į kainą. Manoma, jog kompanijos dažniausiai keičia tiekėjus ne dėl jų kainos (tai įvyksta apie 10 procentų atvejų), o dėl to, kad jie buvo nepatenkinti tiekėjų kokybe – arba buvo daug broko, arba tiekėjas buvo nepatikimas ir laiku nepristatė užsakymo. Tad kaina yra ne viskas – patikimumas ir kokybė dažnai yra lemiantys faktoriai.

Knygoje ne kartą minima, jog verslas išgyvena dėl to, kad turi pakankamas maržas, o maržų suplonėjimas sumažinant kainas ir stengiantis „atgroti“ prarastą bendrąjį pelną per padidėjusius pardavimus dažnai būna pražūtingas. Sumažinus kainą kokia 10 procentų dažnai būna, jog pardavimus reikia padidinti kone dvigubai, kad bendras pelnas išliktų toks pats (darant prielaidą, jog bendrojo pelno marža buvo ir taip mažas 20 procentų). Net ir sėkmingai drastiškai ir greitai padidinus pardavimus, tenka investuoti į naujus gamybos pajėgumus, atsiranda rizika, jog bus nesuvaldoma kokybė, bus daugiau broko ir klaidų, o tai tiesiogiai gresia klientų praradimu. Galima to išdava – nesuvaldytas augimas, sugadinta reputacija ir sumažėję pardavimai. Juk klientams svarbu ne vien kaina, bet ir kokybė.

Keli skyriai knygoje skirti ir taktikai, kaip kalbėtis su klientais, kurie nori nuspausti tavo kainas – nieko nėra gėdingo už savo paslaugas prašyti daugiau nei konkurentai, jeigu suteiki geresnį servisą ar produktą. O jei klientai su tavimi derasi ir kalbasi užuot iš karto nuėję pas pigesnį konkurentą ir nešvaistę laiko su tavimi, tai reiškia, jog jie supranta tavo suteikiamą vertę. Na, ar bent jau suteikia tau šansą tą vertę parodyti. Šioje ne itin storoje knygoje gal šimtąjį kartą perskaitęs raginimą didinti kainas nejučia ir pats tuo pradedi tikėti. Pigiai pardavinėti ilguoju laikotarpiu neapsimoka.

Duomenų kultūra organizacijoje

Rašydamas apie tai, ką išmokau dirbdamas duomenų analitiku nepaminėjau vieno labai svarbaus dalyko, be kurio bet kokia duomenų analizė yra visiškai bevertė (dar blogiau – ji gali būti kenksminga): tam, kad iš duomenų būtų galima išpešti naudos, organizacijoje turi būti teisinga duomenų kultūra. Tai anaiptol nereiškia, jog kompanijos administratorė tvarkingai kaupia sutartis gražiuose aplankuose, jas skenuoja ir sudeda į archyvą, prie kurio tik ji pati ir gali prieiti; tai reiškia, jog duomenys kompanijoje vaidina labai svarbų vaidmenį, jie prieinami visiems ir stengiamasi be jų nedaryti jokių sprendimų.

Gal ir gali atrodyti keistoka rašyti apie tai, jog duomenų analizė nesuteiks įmonei vertės, jeigu ji nebus naudojama priimant sprendimus, bet tai ne toks jau retas atvejis didelėse sustabarėjusiose organizacijose. Teisingi, nepagražinti skaičiai ne visiems yra malonūs, o būti iki galo atviram prieš save sunku kiekvienam vadovui. Neretai analitikai dirba darbą, stengdamiesi krentančių metrikų raudonyje ir nenumaldomai blogėjančioje situacijoje rasti bent kokį šviesulėlį teigiamoms naujienoms, kurias išdidžiai bus galima pristatyti valdyboje (bet jūs tik pažiūrėkite kaip stipriai išaugo mūsų trilitrinių bidonų pardavimai Kavarsko turguje trečiadienio popietėmis*!), ar bent jau paaiškinti, kodėl už prastus rezultatus kaltas kažkas kitas – nukritusios naftos kainos, supuolę ypač šalti penktadienio vakarai ar nesąžiningai sėkmingai dirbantys konkurentai. Deja, toks savęs apgaudinėjimas anaiptol nėra retas: esu jį matęs ne kartą ir, prisipažinsiu, tikėtina, jog ir pats tuo esu (per)sirgęs. Tokiai kultūrai pasikeisti nelengva: reikia perlipti per save, greitai sugebėti pripažinti klaidas ir dar kartą įgyti papildomą kilogramą kuklumo. Tai įmanoma tik tuomet, kai organizacijoje pirmiausia ieškoma būdų kaip efektyviausiai spręsti problemas, o ne užsiimama kaltininkų paieška – tik jausdamiesi saugūs veikti, darbuotojai dirba vienam tikslui ir neužsiima politikavimu bei vienas kito dangstymu.

Turinčiose gerą duomenų kultūrą organizacijose būna mažai paslapčių: duomenys privalo būti prieinami visiems. Jeigu kaskart prireikus kokios nors informacijos reikia kreiptis į atskirą skyrių, kuris sudėliojęs prioritetus per kelias savaites įsipareigoja pateikti terminus per kurios bus padaryta reikiama eksportuojamų Tanzanijon džiovintų karvių uodegų pardavimo ataskaita (jei tik tokią duomenų prieigą patvirtins trys tiesioginiai jūsų vadovai), tokie duomenys, net jei jie renkami, yra beverčiai. Duomenys turi būti patikimi, švieži ir greitai pasiekiami visiems, kam tai įdomu. Aišku, geriausia, kad tam būtų patogūs įrankiai, bet nustebtumėte kaip iš tiesų nesunku gerai motyvuotam ir iniciatyviam niekada neprogramavusiam darbuotojui išmokti SQL pagrindus ar trauktis duomenis per Excelio pivotą. Tik nereikia tam trukdyti.

Aišku, tikėtina, jog tokia duomenų demokratija prives prie to, kad organizacijoje sprendimų priėmimas bus nulemtas nebe begemotų (HiPPO – Highest Paid Person’s Opinion), o šaltų ir autoritetų nepaisančių duomenų. Bet dažniausiai ilguoju laikotarpiu tai labiau apsimoka nei užsimerkti prieš realybę.

* Perkaičiavus pagal rublio kursą

David Ogilvy: „Reklamos žmogaus išpažintis“

Esu skaitęs Beigbederį. Esu susipažinęs su Pelevinu. Reklamos verslo atstovai man asocijuojasi su kokaino takeliais, nuolatinėmis išgertuvėmis, lakia fantazija ir nedaug etikos bei moralės turinčia kūryba. Bet paskaičius šią Ogilvy klasiką supranti, jog būna ir kitaip. Reklama gali būti ir nuoširdus bei rimtas verslas su itin profesionaliu požiūriu, nepailstamu darbu ir aiškia orientacija į rezultatą.

Kaip tikras reklamos žmogus, įdėjau knygos viršelį, nes tyrimai rodo, kad įrašai su paveiksliukais yra labiau skaitomi
Kaip tikras reklamos žmogus, įdėjau knygos viršelį, mat tyrimai rodo, kad įrašai su paveiksliukais yra labiau skaitomi

Reklamos tėvu vadinamo Davido Ogilvy lietuviškos knygos apie savo darbo principus vertimas, kaip jau įprasta, yra baisokas, tačiau turinys vis tiek labai vertas dėmesio: tuose menkuose 180 puslapėlių galima rasti daug minčių apie vadybą, klientų paieškas, produkto kūrimą ir kitus reklamos verslo niuansus, kuriuos galima pritaikyti ir kitose srityse. O Ogilvy biuras tikrai neprimena stereotipinio „kreatyvų“ rinkinio: etika, ilgos darbo valandos, mokslinis požiūris yra būtini. Tai ne tas pasaulis, kur paskutinę minutę kam nors kyla mintis apie labai patrauklią reklamą, kuri staiga susikuria pasaulinį prekės ženklą: Ogilvy nuomone, kiekvienas reklamos niuansas turi būti nuosekliai ištestuotas, jis turi atitikti geriausias praktikas ir paremtas moksliniais tyrimais. Reklaminis tekstas turi ne šiaip „iš dangaus“ (o gal ir „iš butelio“) gimti kūrybinio darbuotojo galvoje: jo ilgis, šriftas, žodžių tvarka ir parinkimas turi būti gerai apgalvoti, ištestuoti su bandomąja auditorija ir tik tada išrinkti geriausi variantai. Reklamoje kūrybos nėra tiek jau daug, darant gerą reklamą mokslinis požiūris labai praverčia.

Dėl to Ogilvy teigia, jog pačios geriausios reklamos yra ne tos, kurios laimi Kanų liūtus, o tos, kurios realiai daugiausiai padidina pardavimus – o jos dažniausiai nebūna tokios linksmos ar kūrybiškos. Iš tiesų, tai gera pamoka: kad ir ką bedarytum, nereikia pamesti iš akių savo tikrojo tikslo – juk ne Kanų liūtai maitina reklamos agentūras. Man patinka tas Ogilvy.

Goldman Sachs kultūros pokyčiai

Finansų sluoksniuose šiandien daugiausiai dėmesio sulaukęs straipsnis buvo  didžiausiame investiciniame banke Goldman Sachs paskutinę dieną dirbančio Greg Smith paaiškinimas New York Times, kodėl jis išeina iš šio banko. Pagrindinė įvardijama priežastis yra radikalūs Goldman Sachs kultūros pokyčiai: joje stipriai pradėjęs dominuoti godumas ir noras kuo daugiau uždirbti klientų sąskaita.

Šiaip jau, kiek teko skaityti knygų apie investicinius bankus, tai čia nieko keisto: senoji investicinių bankų dvasia, kuria buvo stengiamasi verslą statyti ant ilgalaikio santykio su klientu, jau prieš gerą dešimtmetį, internetinio burbulo metu, išsisklaidė kaip dūmas vėjyje. Galimybė greitai užsidirbti didelius pinigus jau tada leido bankininkams užmerkti akis prieš interesų konfliktus. Vėliau vis labiau investiciniai bankai perėjo prie prekybos sava sąskaita, klientų interesus užkišdami vis į gilesnį užkaborį.

Kaip rašo Greg Smith, šiais laikais Goldman Sachs darbuotojų pasiekimai matuojami vien tiek pagal tai, kiek jie uždirbo pinigų bankui, nekreipiant dėmesio į tai, ar jų veikla buvo naudinga klientams. Gal tai ir teisinga, žinant, kad šiuolaikinė bankininkystė yra labai dinamiška ir nebėra laiko žaisti džentelmenais, mat tavo gardų verslo kąsnį be jokių skrupulų nuneš konkurentas. Seniau Goldman Sachs šūkis buvo „esame godūs ilguoju laikotarpiu“ (long-term greedy), bet dabar jis jau skamba senamadiškai, nes pasaulyje, kur sandoriai vyksta per kelias nanosekundes, net ir ketvirtis metų gali būti labai ilgas laikas.

Ciniškai žiūrint, nuolat greitėjančiame pasaulyje ilgalaikį požiūrį turėti bet kurioje srityje gal būt tapo per senamadiška prabanga. Bet tikiuosi, kad tai tik laikina vertybių krizė.

ATNAUJINIMAS: Nebloga galvų medžiotojo nuomonė apie tai, kas tas Greg Smith ir ką jis galėjo veikti ir uždirbti Goldmanuose.

Dar vienas atnaujinimas: Beje, New York Times rašo, jog Greg Smith turi ir lietuviškų šaknų: jo seneliai buvo Lietuvos žydai, emigravę į Pietų Afriką.

Patarimai, kaip būti sėkmingu diktatoriumi

Prieš kelias savaites The Economist užmačiau visai neblogą interviu su vienos knygos autoriumi apie tai, kaip būti ilgaamžiu ir sėkmingu diktatoriumi. Interviu patiko taip, kad perskaičiau ir pačią knygą (The Dictator’s Handbook: Why Bad Behavior is Almost Always Good Politics). Patiko. Netgi daugiau – privertė pažiūrėti į pasaulį šiek tiek kitaip, kas jau savaime yra geros knygos požymis.

Knygos teorija paprasta: diktatoriai irgi žmonės, tad į juos galima žiūrėti iš asmeninės motyvacijos pusės. Dažniausiai jie motyvuoti bent jau tuo, kad liktų gyvi, kas nėra taip jau paprasta, nes visokių veikėjų, norinčių tave nugalabyt dažniausiai netrūksta. Kad nuo jų apsisaugot, geriausia kad aplinkiniai žmonės tau būtų lojalūs ir patenkinti. Tų aplinkinių daug nereikia — užteks gal kokio procento populiacijos, nes šiaip pilka paprasta liaudis maištauti tingi ir politinių ambicijų neturi. Dar geriau, kad jie ir skaityt nemokėtų, tada ir nesugalvos, kad reikia pokyčių. O geriausia, kad jie ir valgyt neturėtų, kaip Šiaurės Korėjoje, tada ir jėgų galvot neturės.

Tam, kad tavo aplinkiniai, kuriais tu turi pasitikėti, būtų tavimi patenkinti, jiems reikia negailėti pinigų ir prabangos. Bet irgi nereiktų jų per daug išlepinti, nes jie turi suprasti, jog jie priklauso tik nuo tavo malonės. Nes priešingu atveju gerai gyvenantys, bet dėl kažkokių priežasčių nepatenkinti pavaldiniai tampa išlepę ir ambicingi bei užsimano tave pašalinti. Dažniausiai ne itin maloniu keliu. Labai svarbu kontroliuoti šalies pajamas. Kuo mažiau žmonių žino, kur padėti pinigai, tuo geriau. Jeigu šalis turi gamtinių išteklių (kaip nafta ar panašiai) tai šiek tiek lengviau, jeigu šalis skurdi, nieko nebus, bet reikės stipriai apmokestinti liaudį (jie vis tiek nieko nereiškia, be to, kaip minėta, kuo jie turi mažiau resursų, tuo jie mažiau galvoja ir bruzda).

Labai svarbu, kad šalyje būtų soti kariuomenė, nes jiems teks šaudyti į tuos, kas pradės galvoti apie tai, jog reiktų keisti diktatorių. Į užsienio karus tikriausiai nereikės veltis, nes tarptautiniai konfliktai tik sukelia tarptautinės bendruomenės susidomėjimą ir norą tave nuversti ir pakeisti taip vadinama demokratija. Jeigu labai didelio genocido savo šalyje nedarai, tai demokratijos skleidimu dažniausiai visokie vakariečiai nesidomi. Jiems gal kartais reikia, kad juos paremtum Jungtinėse Tautose ar dar kur nors (na, kad leistum naudotis savo žeme karinėms bazėms, iš kurių bus puolamas ne toks protingas kaimyninis diktatorius), bet tokią paramą nesunku iš tavęs nusipirkti: keliasdešimt milijonų dolerių paramos, kuri tikriausiai nusės tavo ir tavo draugų asmeninėse sąskaitose yra žymiai pigiau nei statyti mokyklas, ligonines ir kitokiais būdais laimėti piliečių palankumą normaliomis demokratijos sąlygomis. Demokratija dar yra blogai vakariečių požiūriu ir dėl to, kad patys mąstantys žmonės  kartais galvoja ne taip, kaip vakariečiai norėtų – vat ima ir prasimuša koks nors jų islamiškumas ar dar nors velnias. Su diktatoriais susitarti tokių problemų nėra: keliasdešimt milijonų pinigų ir problemos išspręstos. Arabų šeichai puikiai gyvena ir be demokratijos.

Beje, autoriai teigia, jog panašus modelis gali būti taikomas ne vien valstybėms, bet ir kompanijoms, nes jų valdymo modeliai dažniausiai irgi yra tolokai nuo demokratijos. Bet gal čia nieko blogo.

Investavimas pagal kontrolinį sąrašą

Žinomas JAV chirurgas ir žurnalistas Atul Gawande neseniai parašė knygą „The Checklist Manifesto“, kurioje teigiama, jog darant sudėtingus sprendimus geriausia pasitikėti ne kokia nors nuojauta, ar krūva informacijos nuotrupų. Į sprendimo priėmimo procesą reikia žiūrėti taip, kaip tai daro avialinijų pilotai, prieš pakeldami lėktuvą į orą: reikia naudotis kontroliniu sąrašu (checklist), kuriame surašytas algoritmas, į ką reikia atkreipti dėmesį ir kokią informaciją įvertinti. Ir visai nesvarbu, jeigu tame sąraše bus surašyti visiškai akivaizdūs dalykai (pavyzdžiui, patikrinti ar lėktuvo bake yra pakankamai degalų) – toks sąrašas stipriai sumažina žmogiškos klaidos tikimybę.

Financial Times perspausdinta šios knygos ištrauka, kurioje teigiama, jog kontrolinio sąrašo idėja pasiteisina ir investavimo procese. Prieš investuojant į kokią nors kompaniją, būtina turėti sąrašą klausimų, kurie turi būti atsakyti, o šis sąrašas nuolat turi būti tobulinamas ir papildomas, atsižvelgiant į prieš tai padarytas klaidas. Toks sąrašas būtinas todėl, kad esant rinkos bumui, kai viskas nebėra taip pigu, kaip norėtųsi, nebūtų pradedama atlaidžiau žiūrėti į tam tikras kompanijų problemas ir investavimas nevirstų spekuliacija. Kažkokiu būdu investavimo procesas turi užtikrinti, jog jis išliks objektyvus, net kai visa rinka bus valdoma emocijų.

Tik bėda tame, jog žmonės iš esmės nemėgsta tokių kontrolinių sąrašų, prie kurių reikia vos ne mechaniškai dėlioti varneles. Tai nuobodu, tai suvalgo daug laiko, ir tai visiškai neatitinka mūsų įsivaizdavimo, jog tikriems genijams tokių dalykų tikrai nereikia (o juk visi mes giliai savyje manome, jog esame geresni už kitus). Genijus moka spręsti problemas kūrybiškai, žvelgdamas į jas visiškai per kitą prizmę, o toks jo įspraudimas į rėmus tik sumažins genijaus produktyvumą. Bet, anot Atul Gawande, tokia improvizacija dažniau nuveda prie klaidų, nei jų išvengia.

Du trečdaliai analitikų: „mano vadovas nesupranta, ką darau“

Šiandien beskaitant dienos RSS dozę mano akis užkliuvo už straipsnio apie vykdytą matematinių analitikų (quantitative analysts, quants) apklausą, kurioje du trečdaliai jų išsakė nuomonę, jog jų vadovai nesupranta analitikų darbo. Quant‘ai yra tie analitikai, kurie kuria itin sudėtingus matematinius rinkų modelius, kurių pagalba vėliau kuriami tokie išvestiniai finansiniai produktai kaip liūdnokai pagarsėję CDO: sukurtas matematinis modelis daugeliu atvejų veikia puikiai, tačiau kada nors iš maišo ima ir vis išlenda kokia nors nenumatyta yla. Nemaža dalis kaltės dėl šios krizės būtent verčiama ant per daug sudėtingų finansinių produktų, kurių rizikos iki galo nebuvo aiškios. Taigi, šios apklausos išvada verčia sunerimti: jeigu net analitikų vadovas nesupranta, ką tie analitikai analizuoja, tai ką jau kalbėti apie kokius nors teisininkus, kurie atsakingi už teisinę sukurtų produktų pusę, ar vidaus kontrolės žmones, kurie irgi ne visada turi mokslų daktaro lygio išsilavinimą matematikoje. O kokia kompetencija gali būti priežiūros institucijose?

Kita vertus, gal šios apklausos rezultatais nereikėtų taip stebėtis: vadovai bet kuriame versle dažniausiai supranta mažiau, nei jų pavaldiniai – ar kiekvienas aktuarijų skyriaus vadovas giliai išmano visas konkretaus kliento rizikos vertinimo plonybes ir ar kiekvienas atsakingas už chirurgijos skyriaus veiklą yra pats geriausias širdies persodinimo specialistas ligoninėje? Be to, neverta pamiršti, jog buvo apklausti matematikai, o jie, kaip ir programuotojai (been there, done that :) yra linkę manyti, jog jie žymiai geriau viską išmano, nei jų vadovai, nors toliau savojo modelio ar programos nelabai ką mato. Gal būt tikroji tiesa nėra tokia baisi, ir visgi bankai supranta ką daro.

Vadybos mokslas – tai mitas?

Ko išmoko vadybos studijos? Ar iš viso vadyba yra verta vadintis mokslu? Tokius įdomius klausimus liečia filosofijos mokslus baigęs vadybos konsultantas Matthew Stewart seniai žurnale The Atlantic publikuotame straipsnyje, kurį vakar netikėtai atradau interneto platybėse.

Autorius, apibūdindamas vadybos studijų prasmę, žodžio kišenėje neieško:

Impression I formed of the M.B.A. experience was that it involved taking two years out of your life and going deeply into debt, all for the sake of learning how to keep a straight face while using phrases like “out-of-the-box thinking,” “win-win situation,” and “core competencies.” […] Like an elaborate tattoo on an aboriginal warrior, an M.B.A. is a way of signaling just how deeply and irrevocably committed you are to a career in management. The degree also provides a tidy hoard of what sociologists call “social capital”—or what the rest of us, notwithstanding the invention of the PalmPilot, call a “Rolodex.”

Bet daugiau naudos iš vadybos mokslo, Stewart nuomone, nelabai yra. Juolab, jog vadinti vadybą mokslu sunkiai verčiasi liežuvis. Pats vadybos pradininkas Tayloras, XIX amžiaus pabaigoje sugalvojęs su chronometru matuoti kiek geležies per keliolika minučių darbininkai prikraus į vagonus, nors ir pavadino savo teoriją „moksline vadyba“ (Scientific management), bet mokslo ten buvo mažokai: kad ir kokius objektyvius duomenis jis gaudavo chronometro pagalba, jis juos pataisydavo „ekspertiniu vertinimu“ nuo 20-ies iki 225 procentų. Bet ir vėlesnių vadybos mokslo atstovų tyrimai buvo ne ką daugiau moksliški: tarkim garsusis Elton Mayo eksperimentas su darbo vietos apšvietimu: padidini apšvietimą ir produktyvumas padidėja, padarai daugiau pertraukų, jis vėl padidėja, o kai viską atimi, jis sumažėja, bet ne tiek, kiek buvo padidėjęs. Išvada: žmonėms reikia dėmesio, ir jei rodai dėmesį, tai žmonės labiau stengiasi. Tik bėda, jog eksperimento pradžioje nelinkę kooperuoti dalyviai buvo pakeisti sukalbamesniais, kuriems prie visko dar ir atlyginimą didesnį mokėjo. Mokslinis objektyvumas vadyboje ne visada gerbiamas.

Autoriaus nuomone, šiais laikais vadyba nėra niekur toli pažengusi. Dabartiniai eksperimentai daromi gal ir geriau, bet vadyba netapo labiau mokslinė, ji pilna tuščių lozungų ir bereikšmių šūkių. Tereikia pasiimti bet kokią populiarią vadybos knygą ir šio gėrio bus per akis. Koks nors Tomas Petersas šiame dešimtmetyje visa gerkle plyšauja „Re-imagine! R-I-P. Rip, shred, tear, mutilate, destroy the hierarchy!“ (anksčiau buvę tokie vulgarūs, šauktukai šiais laikais prideda entuziazmo). Mada keičiasi labai greitai, dar prieš dešimtmetį visi kalbėjo apie Tayloriškai skambantį „verslo procesų perinžinieriavimą“ (business process re-engineering), kuris irgi buvo išvirtęs į tuščiai skambančius cimbolus. Mados keičiasi, progreso nedaug.

Those who looked for the true meaning of “business process re-engineering,” the most overtly Taylorist of recent management fads, were ultimately rewarded with such gems of vacuity as “BPR is taking a blank sheet of paper to your business!” and “BPR means re-thinking everything, everything!” Each new fad calls attention to one virtue or another—first it’s efficiency, then quality, next it’s customer satisfaction, then supplier satisfaction, then self-satisfaction, and finally, at some point, it’s efficiency all over again. If it’s reminiscent of the kind of toothless wisdom offered in self-help literature, that’s because management theory is mostly a subgenre of self-help. Which isn’t to say it’s completely useless. But just as most people are able to lead fulfilling lives without consulting Deepak Chopra, most managers can probably spare themselves an education in management theory.

Vadybos mokslo esmę galima apibūdinti labai trumpai. Joje kovoja dvi srovės: Tayloristinis racionalizmas, kuris skelbia „Be efficient!“; ir Mayo-istiškas humanizmas, kuris teigia „Hey, these are people we’re talking about!“. 99 procentai knygų apie vadybą kalba apie tai, tad galima jų ir neskaityti. Geriau į rankas paimti kokį filosofinį veikalą ar netgi Šekspyro dramą. Naudos bus daugiau.

Howard Schultz: Kava su meile

Dar viena knyga apie kavinių tinklo kūrimą, šį kart apie didžiausią iš jų – Starbucks (prieš pusantrų metų teko skaityti knygą apie Coffee Republic tinklo kūrimą: ji man pasirodė labiau įkvepianti). Sakau „dar viena knyga“, nes kažkaip ji neužkabino, joje taip ir neradau tos svarbios visa nustelbiančios idėjos ar išminties perlų, kuriuos norėtųsi cituoti ir dalintis su kitais. Nors pats Starbucks tinklas visgi pakankamai išskirtinis, pastatytas ant tvirtų vertybių: aistra kavai ir viskam, kas susiję su šia „coffee experience“.

Knygoje apie šias vertybes rašoma daug. Netgi labai daug. Vadovaudamasis idėja, jog reikia virti puikią kavą ir taip laimėti klientų širdis, autorius (kuris kartu ir kompanijos savininkas) pasakoja apie kompanijos kūrimąsi ir plėtrą. Prieš gerus dvidešimt metų JAV nebuvo kavos gėrimo kultūros, tad meilę kavai pirmiausia reikėjo įskiepyti patiems Starbucks darbuotojams, o po to keisti ir vartotojų įpročius.  Kompanijoje ypač svarbūs tie, kurie bendrauja su klientais: neužtenka tik mokėti išvirti ir supilstyti kavą į puodelius – barmenai turi iki kaulų smegenų tikėti geros kavos idėja, kurią jie ir pardavinėja. Bet kompanijos vertybė „aistra kavai“ nereiškia, jog svarbiausia tik kava. Svarbiausi yra klientai, į jų norus visada reikia stengtis atsižvelgti. Ir itin svarbūs yra darbuotojai, nes be jų neįmanoma sukurti šios ypatingos meile kavai persmelktos atmosferos – gal todėl Starbucks buvo viena pirmųjų neviešų kompanijų, dalinusių akcijas visiems savo darbuotojams: turintis akcijų darbuotojas kitaip žiūri į savo darbą, nes jaučiasi savininku ir aistros kavai kurstytoju.

Visa kompanijos strategija gana natūraliai susidėlioja pagal šias vertybes. Iškilus kokiai keblesnei situacijai nesunku ją teisingai išspręsti, jei prisimeni savo vertybes. Bent jau taip gali pasirodyti iš šios knygos, nors kažkur giliai kirba mintis, jog realybėje viskas būna ne taip paprastai juoda ar balta. O ir klaidų galima padaryti, nors šioje knygoje viskas atrodo eina kaip iš pypkės (tiesa, pradžioje tenka pavargti, kol investuotojams reikia pardavinėti šias pačias idėjas). Bet, aišku, lengva man kabėti, kai žinau, jog pernai Starbucks grynasis pelnas sumažėjo perpus, ir kompanijai tenka uždaryti daug kavinių (knyga rašyta berods 1997-aisiais).

Tiesa, vienas skyrius šiek tiek privertė stabtelėti. Jame finansų pasaulio žmonės kaltinami tuo, jog žvelgia tik į balansus ir pelno ataskaitas, ir jiems ne itin svarbios kompanijos vertybės. Taip, tai tiesa. Geriausiu atveju kompanijos vertybės finansininkams įdomios tiek, kiek jos gali padidinti pelno maržą (kartais ir visai nemenkai!). Bet visgi išorės investuotojai į kompaniją investuoja norėdami uždirbti pinigų, o ne paremti idėją – juk pelnas ir yra kompanijos esmė. Dažnai iš tiesų finansininkai būna trumparegiai ir nemato, jog vertybių diegimas ateityje atneš puikius dividendus, net jei dabar tai kainuoja nemažas investicijas, bet faktas tas, jog tik iš pliko vertybių puoselėjimo pinigų neuždirbsi: galima kavą tobulinti amžinai, į jos gerinimą metant vis didesnius pinigus, bet tai galų gale turi atsipirkti.