Guy Kawasaki: Rules for Revolutionaries

Klientas vienam bendradarbiui paskolino Guy Kawasaki (kuris yra ir vienos neseniai šiame dienoraštyje minėtos nuorodos kaltininkas) knygą „Rules for Revolutionaries“, o ši knyga atsidurė mano rankose. Didžioji dalis idėjų visgi kartojasi su „Art of the Start“ video (ir matyt knyga), bet kadangi tai yra knyga, o ne pusvalandžio kalba, tai joje žymiai daugiau pavyzdžių ir viskas išdėstyta plačiau bei nuodugniau. Štai tos Kawasaki siūlomos taisyklės kuriantiems revoliucinius produktus:

  1. Mąstyk kitaip. Norint sukurti tikrai naują produktą nepakanka pagerinti jau esamą produktą 10-15 procentų – reikia siekti jį pagerinti keletą kartų. amazon.com nepasiūlė 10-15 procentų daugiau knygų nei galima rasti paprastame knygyne, ji nuo pirmos dienos pradėjo siūlyti dešimt kartų didesnį pasirinkimą. Taigi, revoliucinis produktas negali būti tik senojo produkto patobulinimas, reikia kurti kažką visiškai naujo ir kelis kart geresnio (mano asmenine nuomone, to geriausias pavyzdys yra dauguma Google produktų).
  2. Nebijok būti prastu. Kurdamos naują produktą kompanijos dažnai atidėlioja jo pateikimą visuomenei iki tol, kol jų nuomone jis bus tobulas, bet taip niekada nebūna. Kawasaki siūlo nebijoti pateikti visuomenei dar nebaigtus produktus, nes taip išaiškėja jų trūkumai, ir vėliau žinoma ties kuriomis jų silpnybėmis reikia koncentruotis. Be to, ilgai tobulinant produktą, kurio vartotojai dar net nematė, gali gautis taip, jog produkto kūrėjai tik švaisto laiką, nes visuomenei to jų produkto iš viso nereikia.
  3. Daryk pakeitimus. Jeigu jau produktas pradėtas pardavinėti, tai nereiškia, jog jis jau užbaigtas. Reikia nuolat ir nepaliaujamai jį tobulinti, atsižvelgiant į vartotojų pastabas. Gali būti, jog vartotojai naudos produktą tokiems tikslams, apie kuriuos kūrėjai net nebuvo pagalvoję (Kleenex nosinaitės buvo skirtos makiažo nuėmimui, bet pasirodo, jas vartotojai pradėjo naudoti nosiai šnypšti), tad galbūt naująją produkto funkciją galima dar pagerinti?
  4. Sugriauk užtvaras. Reikia vartotojams palengvinti priėjimą prie produkto. Galbūt produktas turi daug sudėtingų mygtukų, galbūt jis per brangus, galbūt jis atlieka labai sudėtingą funkciją, galbūt tiesiog jį labai sunku įsigyti, nes jis parduodamas tik vienoje parduotuvėje mažame kaimelyje viduryje Bulgarijos. Vartotojui turi būti lengva produktą įsigyti, lengva jį suprasti ir lengva juo naudotis.
  5. Evangelizuok, ne pardavinėk. Svarbu siekti, jog vartotojas ne nupirktų tavo produktą, o jį mylėtų – tik tokiu atveju jis dar patars ir kitiems įsigyti tavo produktą, bei pats jį su malonumu vartos. Tokių „fanų“ kūrimas nėra lengvas dalykas, bet Apple tai pasisekė (Guy Kawasaki dirbo Apple „vyriausiuoju evangelizuotoju“). Evangelizavimas reiškia bendruomenės, ištikimos tavo produktui ir mylinčios jį, kūrimą.
  6. Venk standartinių verslo klaidų. Dažnai kompanija pradeda stengtis gaminti ne gerą produktą, bet siekia rinkos dalies, arba būdama gera nišinė kompanija siekia tapti gigantu, per daug diversifikuojasi, siekia patenkinti kiekvieno kliento norą, aklai tiki, jog geriausias produktas laimės (laimėjo visgi Microsoft ;) ir panašiai. Dažnai savo koncentruotos tikslinės rinkos išleidimas iš akių gali būti pražūtingas. Bet visiems neįtiksi, tik švaistysi savo laiką. Beje, kita svarbi klaida yra per daug atkakliai stengtis išlaikyti savo esamą padėtį: gal kaip tik reikia pereiti į kitą rinką – sprendimai turi priklausyti nuo situacijos. Kompanija turi būti lanksti, bet nesiplėsti vien dėl plėtros ir nesistengti patenkinti kiekvieno kliento užgaidas.
  7. Nepailstamai domėkis rinka ir dalinkis žiniomis su kitais. Reikia visą laiką stengtis neatsilikti nuo to, kas vyksta, kaupti savo žinias ir vis tobulėti, tačiau tuo pačiu metu savo žiniomis reikia dalintis su visais – taip nesunku išsikovoti eksperto reputaciją. Rašyk interneto dienoraštį.
  8. Mąstyk skaitmeniniu būdu, elkis lyg gyventum analoginiam pasaulyje. Reikia pasinaudoti visomis informacinėmis technologijomis tam, kad būtų galima klientui pasiūlyti tai, ko jis nori ir ko jam reikia (amazon.com pavyzdys). Bet kartu bendravimas su klientu turi būti šiltas ir asmeninis – automatiškai sugeneruoti laiškai, kuriais siunčiami pasiūlymai, nelabai padeda užkariauti vartotojo širdį.
  9. Neversk žmonių daryti tai, ko pats nenorėtum daryti. Labai paprasta taisyklė. Neversk klientų pildyti ilgų formų, neversk jų žiūrėti reklamos, neversk jų laukti, kol juos aptarnaus. Pabandyk pasijusti jų kailyje.
  10. Neleisk klounams tavęs sutrypti. Kai kursi savo produktą, atsiras daug visokių ekspertų, kurie tau sakys, jog jis nepasiteisins. Kai kuriuos ekspertus lengva ignoruoti, nes jie nėra patys labai daug ko pasiekę, bet kai kurie skeptiški naujo produkto atžvilgiu žmonės bus apsirėdę brangiais kostiumais, važinės su prabangiomis mašinomis ir segės Rolex laikrodžiais – sunku gali būti jų nepaisyti, nes jie turi autoritetą. Bet nereiškia, jog jie teisūs. Tiesa, nereiškia, jog bet kokiu atveju tavo naujas produktas iš tiesų bus sėkmingas, bet vienintelis kelias iš tiesų tai sužinoti yra viską pačiam išbandyti.

Dar viena įdomi citata:

The higher you go in a company, the less oxygen there is, so supporting intelligent life becomes difficult.

Įmonių skaidrumo svarba

Praėjusį mėnesį Donatas mūsų fondų apžvalgoje išdėstė mūsų požiūrį į investavimą. Šį mėnesį fondų apžvalgoje rašiau apie įmonių skaidrumo svarbą investuojant:

Liepos mėnesio apžvalgoje plačiau papasakojome jums apie savo investavimo strategiją bei atskleidėme, kokiais kriterijais dažniausiai naudojamės rinkdamiesi kompanijas savo investicijoms. Kaip minėjome, mums įmonės akcija nėra tik įrašas sąskaitoje ar skaičių rinkinys finansinėse ataskaitose – pirkdami akcijas mes kartu perkame ir verslo dalį, tad labai svarbu investuojant pasirinkti gerus partnerius, kuriais yra kiti stambūs akcininkai ir bendrovių vadovai. Įmonių vadovų bei stambiųjų akcininkų požiūris į smulkųjį investuotoją yra vienas pagrindinių kriterijų, apsprendžiantis mūsų norą investuoti į vieną ar kitą kompaniją.

Dauguma kompanijų, kurios veikia neišvystytose Naujosios Europos regiono rinkose, nepasižymi dideliu skaidrumu. Ukrainoje,
Gruzijoje, Balkanų šalyse nėra akcijų rinkos tradicijų, veikia netobula įstatymų sistema, tad smulkiųjų akcininkų teisės dažnai
paminamos, o kompanijų vadovai neretai įmones valdo taip kaip patinka jiems, o ne įmonių akcininkams. Tam tikrais atvejais dar ir
akcininkus ne taip jau lengva atrasti, nes jie pasislėpę po lengvatinių mokesčių zonų įmonių grandine bei holdingo kompanijų
struktūromis, kurios taip giliai persipynę tarpusavyje, jog kartais kyla abejonių ar patys tikrieji savininkai gali atsekti, kas, kiek ir ko jiems iš tikrųjų priklauso. Todėl nenuostabu, jog iš pažiūros puikiai veikianti kompanija, kuri uždirba nemažą pelną, net ir kainuodama santykinai pigiai gali būti prasta investicija – jeigu stambieji akcininkai ir vadovai nėra linkę dalintis kompanijos uždirbtu pelnu, tokios įmonės akcijos yra kone bevertės. O kartais būna dar blogiau: štai šį mėnesį Ukrainoje pasigirdo gandų, jog Zaporožės anglies kokso kompanija ruošiasi dešimteriopai padidinti įstatinį kapitalą ir naujai išleistas akcijas pigiai parduoti su viena oligarchų grupe susijusiai kompanijai, taip sustiprinant kontrolę šioje įmonėje, ir paliekant smulkiuosius akcininkus su vos ne dešimteriopai nuvertėjusiomis akcijomis. Taigi tokiose „laukinėse“ akcijų rinkose, kuriose smulkiųjų akcininkų teisės yra menkai gerbiamos, svarbu investicijoms pasirinkti įmones, kurių akcininkais ir vadovais būtų galima pasitikėti, kad netektų vėliau likti prie suskilusios geldos.

Pastaraisiais metais mūsų investicijų regione sparčiausiai brango tų įmonių akcijos, kurių vadovai ir stambieji akcininkai suprato, jog verta tapti skaidriems ir gerbti smulkiuosius akcininkus, viešai atskleisti daugiau informacijos apie bendroves ir perimti vakarietišką požiūrį į kompanijų valdymą. Investuodami stengiamės atkreipti dėmesį į tokias kompanijas, kurios pradeda eiti skaidrėjimo keliu ir visada sveikiname tokius vadovų žingsnius. Skaidri ir visus akcininkus gerbianti kompanija dažniausiai kainuoja keletą kartų daugiau nei uždara ir tarnaujanti tik stambiųjų akcininkų interesams bendrovė.

Net ir labiau išvystytose Centrinės ir Rytų Europos akcijų rinkose, kuriose smulkiųjų akcininkų teisės įstatymais apsaugotos žymiai geriau, verta atkreipti dėmesį į kompanijos vadovus. Ten, kur veikia Europos sąjungos teisės normos, tikimybė, jog bus paminamos smulkiųjų akcininkų teisės, yra žymiai mažesnė, tačiau nekompetentingas kompanijų valdymas gali neleisti kompanijai realizuoti viso savo potencialo. Verslo vadybos vadovėliuose mėgstama akcentuoti, jog vienas svarbiausių faktorių, lemiantis sėkmingą įmonės veiklą, yra joje dirbantys žmonės – mes tikime, jog šis teiginys galioja ir renkantis įmones sėkmingoms investicijoms. Kompanijos, turinčios gerą ir šiuolaikinį požiūrį į verslą turinčius vadovus, dažniausiai auga sparčiau ir greičiau didina savo uždirbamą pelną, o tai kartu didina ir jų valdomų kompanijų akcijų grąžą. Kaip tik tokių bendrovių su stipriais vadovais, jeigu tik jos nėra pervertintos, ieškome savo investicijų portfeliui.

Nors pirmiausia ieškome pigių kompanijų akcijų, pigių kompanijų su neskaidriais akcininkais ar vadovais stengiamės vengti. Tereikia prisiminti lietuvių liaudies patarlę „neik su velniu obuoliauti“.

Robert Edenborough: Effective interviewing

Neplanavau perskaityti šios knygos, bet kadangi ji atsirado ant mano stalo, tai pradėjau vartyti, ir neilgai trukus ji buvo suskaityta.

Tie, kam pokalbiai su žmonėmis yra kasdienė duona (kaip kad personalo atrankos darbuotojams, psichologams ir panašiai), šioje knygoje tikriausiai nieko labai naujo neras, tačiau man ji buvo visai naudinga. Nesu niekada galvojęs apie visokias interviu subtilybes, o pasirodo jų yra nemažai: reikia tiksliai žinoti, kokio tikslo siekiama, ir pagal tai vesti interviu. Jeigu norima išgauti objektyvios informacijos, reikia atsargiai formuluoti klausimus, kad juose nesijaustų interviu ėmėjo asmeninė nuomonė, vengti uždarų „taip/ne“ klausimų ir t.t. Tuo tarpu jeigu norima kažką žmogui įteigti (tarkim psichologiniame konsultavime jam įrodyti, jog gyvenimas gražus ir stiklinė yra puspilnė), vėlgi reikia rinktis žodžius, susidaryti strategiją.

Be paprasto interviu trumpai aprašomi ir kiti būdai, kurie gali būti naudojami vertinant žmogų: duoti jam atlikti tam tikras užduotis, liepti jam įsivaizduoti, kaip jis spręstų vieną ar kitą problemą. Kiekvienas būdas turi savų niuansų, kurie trumpai šioje knygoje ir minimi. Jeigu iki šiol galvojau, jog kokiame nors pokalbyje dėl darbo sunkiausia pokalbio vedėjo darbo dalis yra kandidato minčių interpretavimas ir išvadų darymas, pradedu manyti, jog ne ką lengviau yra nešališkai užduoti klausimus ir vesti patį interviu – po šios knygos galima pagalvoti, jog jei klausimai suformuluoti nekorektiškai, įmanoma padaryti vos ne taip, kad atsakymai būtų radikaliai skirtingi.

Beje, dar pirmame skyriuje autorius be jokių užuolankų teigia, jog dažniausiai kandidatų atrankoje interviu būna beprasmis (jeigu tik galima patikėti tuo, kas parašyta CV). Cituojami akademiniai tyrimai, kuriuose priimant studentus į universitetą dalis jų buvo atrinkta tik pagal pažymius, o kita dalis dar ir turėjo pokalbius su profesoriais. Vėliau buvo lyginti abiejų studentų grupių akademiniai pasiekimai, ir jokio statistiškai reikšmingo skirtumo nebuvo rasta: interviu nepagerino atrankos. Autorius pats stebisi, kodėl apie 90 procentų organizacijų svarbiausiu darbuotojų atrankos įrankiu laiko pokalbį, kai nėra įrodyta, jog interviu iš viso yra efektyvus atrankos būdas. Ypač kai atrodo, jog profesionaliai pravesti pokalbį ne taip jau lengva.

Ricardo Semler: The Seven-Day Weekend

Nors pradėjau skaityti šią knygą prieš daugiau nei mėnesį, tik šiandien užverčiau paskutinį jos puslapį. Ne todėl, kad ji būtų buvusi neįdomi, o dėl pastaruoju metu mane užgriuvusios atostogų laukimo nuotaikos.

Kaip teisingai sakė ImCat, „Septynių dienų savaitgalis“ yra labiau įtikinanti knyga, nei to pačio Semlerio rašytas „Eretikas“, kurią pavarčius nejučia pradedi galvoti, jog tokios aprašomos utopinės vadybos idėjos gali egzistuoti tik Brazilijoje, ir tai tik šeimos versle, kuris nesistengia žūt būt išspausti didžiausią investicijų grąžą savo akcininkams. Semco, kurios savininkas ir vadovas yra autorius Semleris, vyrauja absoliučios darbuotojų demokratijos (su dideliu žiupsniu anarchijos) vadovavimo stilius: darbuotojai patys sprendžia kaip dirbti, kada eiti į darbą, kokias skirti sau algas ir panašiai. Absoliutus kompanijos skaidrumas užtikrina, jog darbuotojai nenuklys į lankas, mat visi matys, jog pasiskyrei sau nepelnytai didelį atlyginimą ir užbadys tave pirštais. Na, bent jau teoriškai taip turėtų būti, ir, sako, jog tai veikia Semco.

Perskaitęs „Eretiką“ nebuvau įtikintas Semlerio vadovavimo principų. Tikriausiai tokios pačios skeptiškos intys sukosi daugelio jo skaitytojų galvose, tad Semleris nusprendė parašyti „Septynių dienų savaitgalį“, kuriame geriau pagrįstų savo vadybos metodus. Na, čia jau jam sekėsi geriau, ir pripažįstu, jog su kai kuriomis mintimis pradedu sutikti, ir netgi manau, jog jos realybėje veiktų visai neblogai.

Pagrindinė visos Semlerio filosofijos mintis yra ta, jog darbuotojas yra suaugęs žmogus, todėl jis pats gali priimti teisingus sprendimus. Jis pats gali nuspręsti, kada jam dirbti, kaip susitvarkyti savo darbo vietą, kuo užsiimti ir kaip geriausiai prisidėti prie kompanijos pelno. Darbuotojai patys valdo kompaniją, ir nei vienas sprendimas negali būti nuleistas „iš viršaus“, nes viskas priimama bendrai ir demokratiškai. Semleris mano, jog darbuotojai gali priimti net ir skausmingus sprendimus (cechų uždarymas, žmonių atleidimas ir t.t.), jeigu jie turės pilną informaciją ir suvoks, jog tai būtina kompanijai. Tam, kad Semlerio demokratinė sistema veiktų, būtina, jog kompanija būtų visiškai atvira savo darbuotojams ir dalintųsi bet kokia informacija, net jei jos nutekėjimas už kompanijos ribų būtų žalingas: jeigu nepasitiki savo darbuotojais, kad jie moka išlaikyti paslaptis, nereikėtų su tokiais žmonėmis iš viso dirbti.

Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox: Tikslas

Goldratt‘o knyga „tikslas“ romano forma aprašo butelio kakliuko (arba kitaip – apribojimų) teoriją ir jos pritaikymą gamybinėje įmonėje.

Knygos pagrindinė idėja – gamybinės kompanijos pirmiausia turi stengtis ne bet kokia kaina mažinti kaštus, o didinti produkcijos srauto paralaidumą ir mažinti atsargas. Jeigu pagrindinis įmonės tikslas būna sąnaudų mažinimas, dažniausia atsitinka taip, jog kaupiasi atsargos, o kompanija nespėja vykdyti užsakymų. Tokia situacija susiklosto todėl, kad gamybos grandinėje būna kokia nors silpniausioji vieta, kuri ir stabdo visą gamybinį procesą: kurios nors staklės nesugeba susidoroti su produkcijos srautu, o kadangi produkcija vis tiek turi pereiti šią gamybos fazę, šios staklės tampa visos gamyklos ribojančiu veiksniu. Jeigu įmonės vadovai koncentruotųsi ties šios silpniausios grandies stiprinimu, netgi nepaisydami to, jog šioje gamybos fazėje gali padidėti sąnaudos, tai padidintų visos gamyklos efektyvumą. Tarkim, jeigu yra gamykla, kuri galėtų padaryti 1000 detalių per mėnesį, bet detalių dažymo staklės gali apdoroti tik 500 detalių per mėnesį, tai verta pirkti netgi žymiai brangesnes dažymo paslaugas iš kitų kompanijų, kad tik padidėtų visos gamyklos „pralaidumas“. Knygoje teigiama, jog dažniausiai gamyklose labai nenorima pirkti brangesnes paslaugas iš kitur, nes tai „didina sąnaudas“, nors sąnaudų nepadidinus gamykla nespės vykdyti užsakymų ir praras dalį potencialaus pelno.

W.Chan Kim, Renee Mauborgne: Žydrųjų vandenynų strategija

Į mano rankas pateko ne per seniausiai „Verslo žinių“ išleista knygelė „Žydrųjų vandenynų strategija“, kurioje teigiama, jog labai svarbu įmonėms ieškoti naujų rinkų ir kurti najus produktus, kad būtų įmanoma pabėgti nuo konkurentų. Na, savaime suprantama, jog kompanija, kuri pati susikuria rinką savo produktams ir siūlo klientams tai, ko nesiūlo joks kitas konkurentas, turėtų iš tokios savo veiklos pasipelnyti. Bent jau iki tol, kol jos konkurentai nesusiprotės irgi jos imituoti ir siūlyti panašius naujus produktus. Knygoje siūloma kūrybiškai pažvelgti į dabartinę savo veiklą, ir padaryti taip, jog ji labiau išsiskirtų nuo konkurentų. Tiesa, visa ši paprasta idėja dėstoma per daugiau nei 200 puslapių, o konkrečios išbandytos strategijos, kaip realiai tai pasiekti, nepateikiama. Lyginant su kitomis neseniai skaitytomis panašiomis knygomis, ši knygelė atrodo kaip pirmakursio kursinis darbas. Galima sutikti su scorps nuomone.

James Collins, Jerry Porras: Taip kuriama amžiams!

Prieš kokius dvejus metus esu skaitęs Collins knygą „Nuo gero prie puikaus“, kurioje aprašomi jo darytų tyrimų rezultatai: autorius bandė aiškintis, kodėl vienos kompanijos padaro pažangą, o kitos – ne. „Taip kuriama amžiams“ yra jo šiek tiek anksčiau daryto ilgaamžių kompanijų tyrimo rezultatas.

Visas knygos išvadas tikrai galima sutalpinti į vieną pastraipą: sėkmingų ilgaamžių kompanijų vadovai retai būna charizmatiniai, jie diegia kompanijos vertybes darbuotojams ir siekia, jog tos vertybės išliktų net pasikeitus kompanijos vadovams; sėkmingos ilgaamžės kompanijos turi viziją, pagal kurią formuojamos kompanijų vertybės, kurios nesikeičia šimtmečiais (vizija turi būti išreiškiama labai paprastai, kaip Disney kompanijoje: linksminti žmones); nepaisant to, jog vizija ir vertybės šiose kompanijose nesikeičia, pati kompanija nuolat turi ieškoti būdų, kaip atsinaujinti ir prisitaikyti prie kintančios aplinkos (tarkim ta pati Disney turi ieškoti vis naujų būdų kaip linksminti žmones, bet niekada neturi pamiršti, jog ji egzistuoja būtent tam, kad linksmintų, o ne, kad, tarkim, didintų investicijų grąžą akcininkams). Be viso to, dar sėkminga kompanija turi turėti iškeltą aiškų, drąsų ir konkretų tikslą, kurį ji nori pasiekti: tai gali būti tikslas tapti didžiausia kompanija savo srityje arba tikslas naują technologiją priartinti prie vartotojų, arba dar kas nors itin ambicingo.

Iš esmės, visa tai būtų galima apibendrinti taip: sėkmingos ir ilgaamžės kompanijos turi viziją, vertybes ir tikslus, ir fanatiškai jų laikosi, todėl ir ilgai išlieka sėkmingomis. Vien vizijos ir vertybių deklaravimas, be nuolatinio gyvenimo jomis, nieko kompanijoje nepakeis.

Tiesa, ši knyga gal būt gali nustebinti tuo, jog čia lyg ir tapatinamos sėkmingumo ir ilgaamžiškumo sąvokos. Galima būtų dėl to ginčytis, nes visgi ilgaamžiškumas nereiškia pelningumo, arba dar kokio nors kitokio sėkmingumo mato (bet vėlgi, turbūt per daug žiūriu iš akcininko, o ne iš darbuotojo pusės).

Tarp kitko, vienas mane labiausiai erzinančių Goldratt serijos knygų bruožų yra tas, jog jose labai dažnai naudojamos keistos metaforos, kurios ne tik kad nepadeda suvokti esmės, bet dar ir viską supainioja. Net nežinau, ar tai vertimo klaidos, ar čia autorių kaltė. Štai, kad ir šioje knygoje, charizmatiniai vadovai vadinami „laiko sakytojais“, o tie, kurie kūrė kompanijų vertybes ir kultūrą – „laikrodžių gamintojais“. Tokia metafora man nelabai ką sako, kol jos esmė nepaaiškinama keliasdešimtyje puslapių (nors ir dabar manau, jog buvo galima surasti kokį nors aiškesnį palyginimą), dar blogiau – ji knygoje kartojama kokius penkiasdešimt kartų, nes ji yra viena pagrindinių knygos minčių.

Henri Fayol: Administravimas – teorija ir praktika

Ką tik pabaigiau skaityti dar vieną vadybos klasiko knygelę. Šį kartą tai Henrio Fayol‘o knyga apie administravimą.

Henris Fayol‘as buvo pirmasis, kuris iškėlė vadybos reikšmę ir svarbą, pastebėdamas, kad kuo aukštesnes pareigas įmonėje užima darbuotojas, tuo jam reikia mažiau specifinių savo specialybės žinių, nes savo darbe jis naudojasi tik savo administraciniais įgūdžiais. Administracija, arba šiais laikais vadinama vadyba, Fayol‘o manymu susideda iš planavimo (planų, strategijos kūrimas), organizavimo (čia įeina hierarchijos įvedimas kompanijoje, atsakomybės padalijimas), koordinavimo (atrodytų, jog Fayol‘o nuomone koordinavimas susideda iš savaitinių gamybinių posėdžių, kuriuose keičiamasi operatyvine informacija ir sustyguojamas skyrių darbas), vadovavimo (nurodymai, ką kam daryti, personalo valdymas, ataskaitų skaitymas) ir kontrolės.

Fayol‘as aprašo ir pagrindinius administravimo principus, kurie šiais laikais atrodo savaime suprantami ir visuotinai priimti. Darbas turi būti padalintas tarp darbuotojų, kad jie galėtų specializuotis, o kiekvieno darbo nedirbtų keli žmonės. Valdžia, kuri suteikiama darbuotojui, turi prilygti atsakomybei, kad nebūtų taip, jog darbuotojas galėtų piktnaudžiauti valdžia už tai neatsakydamas, arba kad darbuotojui nebūtų užkraunamas toks darbas, kuriam darbuotojas neturi pilnų įgaliojimų atlikti. Fayol‘o nuomone, kompanijoje turi vyrauti tam tikra drausmė, kad ji galėtų siekti bendro tikslo. Darbuotojams duodami įsakymai turi būti neprieštaringi, kad nebūtų taip, jog vieną kartą liepiama daryti taip, o kitą – jau anaip. Kompanijoje buri būti ir krypties vienovė, kad visi skyriai ir darbuotojai siektų vieno bendro tikslo. Asmeniniai darbuotojų interesai neturi būti iškelti aukščiau už kompanijos interesus. Darbuotojo atlygis turi būti pakankamas ir kad motyvuotų dirbti (anot Fayol‘o, kartais labiau tinka valandinis užmokestis, o kartais – vienetinis: tai priklauso nuo situacijos). Kompanijoje turi egzistuoti labai aiški hierarchinė vadovų grandinė, kad kiekvienas žmogus būtų atsakingas tik vienam vadovui (matricinės struktūros yra blogis). Bendrovėje turi vyrauti tvarka, vadovai turi būti nešališki ir jie turi stengtis, jog kompanijos personalas būtų kuo stabilesnis – kad kompanijos darbuotojai nesikeistų kas mėnesį.

Frederick Winslow Taylor: Moksliniai valdymo principai

Vakar pabaigiau skaityti vadybos mokslo pradininko Teiloro klasika tapusį darbą „moksliniai valdymo principai“. Apie Teilorą nekartą teko girdėti universitete, nors pirmą kartą jo pavardę išgirdau mokykloje, per vadybos pamokas: dar pamenu bendraklasiai, besimokydami egzaminui, Teilorą vadindavo moksliniu kasėju, nes jis su chronometru stovėdavo prie anglis kasančių darbininkų ir tirdavo jų judesius.

Teiloro mokslinio valdymo principai yra labai paprasti, dabar net atrodantys kaip primityvūs. Bet kadangi iki Teiloro vadybos problemomis nelabai kas domėjosi, tai Teiloro darbai labai reikšmingi. Teiloras „moksliniuose valdymo principuose“ užsimena ne vien apie mokslu pagrįstą valdymą, bet ir apie darbininkų motyvacijos problemas, specializacijos naudą bei asmeninės darbininkų atsakomybės už daromą darbą svarbą. Teiloras peikia tuo metu (apie 1880-uosius) vyravusią atlyginimo už išdirbtas valandas politiką, nes toks atlygio būdas skatina darbininkus kuo mažiau dirbti, „darbo“ valandas praslampinėjant ir užtęsiant. Netgi atėjus naujam darbuotojui, kuris pasiryžęs dirbti efektyviau, pasiryžimas greitai išblėsta, ir jis dirba tiek pat intensyviai, kaip ir tingesni jo kolegos: viena vertus, kamstengtis, jeigu už tai gausi vis tiek tiek pat, o kita vertus, jeigu stengsiesi greitai dirbti, tai darbdavys reikalaus iš tavęs ir kitų kolegų vis daugiau ir daugiau – o už tokius dalykus gali susilaukti ir nemalonumų iš bendradarbių. Be to, vyrauja nuomonė (dar ir iki šiol), jog padidinus darbo efektyvumą, bus sumažintas darbuotojų skaičius, tad profsąjungos nori, jog jų nariai dirbt mažiau dar ir tam, kad būtų užtikrintas didesnis darbo vietų skaičius. Teiloras mano, jog toks požiūris yra neteisingas: jis teigia, jog jeigu įmonė veikia efektyviai, tai ji gali gaminti savo gaminius kelis kartu pigiau nei konkurentai, o tai reiškia, jog ji greitai užims vis didesnę rinkos dalį ir sparčiai plėsis, kartu didindama ir darbuotojų skaičių.

Teiloro gamybos efektyvumo didinimas turi prasidėti nuo darbuotojų atrankos. Kiekvieną darbą turi atlikti gerai sugebantis tai daryti darbininkas: Teiloras duoda pavyzdžius, kad metalo luitų nešiojimui reikia atrinkti stiprius darbininkus, o defektuotų guolių atrinkimui – kruopščius ir greitus. Teiloro nuomone, jokie moksliniai valdymo principai nepadės, jeigu žmogus fiziškai negali atlikti jam pavesto darbo.

Kai jau darbuotojai atrinkti, reikia stebėti geriausiųjų iš jų darbą, pradedant nuo to, kaip jie ima kastuvą į rankas, kokių kastuvu naudojasi, kiek kiekvienu ypu pasemia anglių, kur apsisuka, kaip išberia anglis, kas kiek laiko ilsisi ir t.t. Stebėjimai užima labai netrumpą laiko tarpą: duotuose pavyzdžiuose Teiloro mokslinis metalo luitų nešiojimo stebėjimas truko kelis metus. Po ilgų sebėjimų galima išvesti sudėtingas matematines lygtis ir surasti būdą, kokiu yra efektyviausia kasti anglis, t.y. išrasti specialiai tam pritaikytą kastuvą, numatyti kastuvo panirimo į anglis kampą, kiekvieno kasimo metu paimtą anglies kiekį, minimalų operacijų skaičių, optimalų žmogaus poilsio laiką ir t.t. Toks mokslinis darbo tyrimas yra būtinas, nes darbininkas niekada taip tobulai neišmoktų atlikti savo darbo (nesurastų tobulo anglių kasimo problemos sprendimo, darytų bereikalingus judesius, ir panašiai), nei kad galima išsiaiškinti mokslo pagalba.

Kai jau žinomas tobulas anglių kasimo būdas, jį reikia įdiegti į gamybą. Darbuotojai turi būti apmokomi dirbti pagal naujuosius principus, bet to negana: jiems kiekvieną minutę turi būti sakoma, ką jie turi šiuo metu daryti – dirbti ar ilsėtis. Darbininkai turi jasti, jog administracija jų nepalieka likimo valiai, kad jie yra jo draugai, kurie moko jį dirbti geriau. Tam, kad administracija taptų draugais, reikia įdiegti nuo darbo rezultatų priklausomą darbo atlyginimą: tokiu būdu darbininkai bus labai palankūs mokytojams, nes juk jie padeda ir moko daugiau užsidirbti.

Įdomu tai, jog Teiloras pabrėžia, jog atlyginimas darbininkams turėtų būti skaičiuojamas kuo dažniau – jeigu galima, tai ir kas valandą. Tokiu būdu darbininkai labai gerai jaučia savo darbo rezultatus ir juos stengiasi pagerinti. Be to, labai svarbu, kad būtų vertinamas asmeninis darbininko indėlis, o ne visos brigados rezultatai: grupėje žmonės nejaučia atsakomybės ir galiausiai visi pradeda dirbti tingiausio brigados nario tempu.

Tiesa, skaitant Teilorą susidaro įspūdis, jog iš darbininko siekiama padaryti automatą: bet tuo metu, XIX amžiaus pabaigoje, gamyba ir nebuvo automatizuota, ji priklausė nuo žmogaus darbo jėgos, tad tokios pastangos turbūt neturėtų stebinti.

Sprendimų priėmimo klaidos

Visas sausio mėnesio Harvard Business Review numeris skirtas sprendimų priėmimo temai. Sprendimų priėmimas yra labai svarbus versle (svarbiau už tai gal tik gali būti sprendimų įgyvendinimas ;) ir su juo susiduriama kiekvieną darbo dieną, tačiau nepaisant to sprendimų priėmimo procese neišvengiama daugybės klaidų. Apie dažniausiai pasitaikančias klaidas, ir kaip jų išvengti, rašoma straipsnyje „The Hidden Traps of Decision Making“.

Taip jau yra, kad mes labai daug reikšmės suteikiame pirmai informacijai, kurią sužinome apie mus dominantį klausimą – kitaip tariant, pirmas mūsų susidarytas įspūdis apie problemą mums atrodo pats teisingiausias. Jeigu būtų užduodamas klausimas „ar Turkijoje yra daugiau nei 35 milijonai gyventojų?“, o tuoj po šio klausimo to paties žmogaus paklaustume, kiek, jo manymu, žmonių gyvena Turkijoje, jo atsakymui didelę įtaką darys anksčiau paminėtas 35 milijonų skaičius: tyrimais nustatyta, jog jeigu vietoj 35 milijonų paminėsime 100 milijonų, tai žmonės, atsakinėdami antrą klausimą manys, jog Turkijoje yra daugiau gyventojų nei tie, kuriems buvo paminėtas 35 milijonų skaičius. Preš tai paminėta bet kokia informacija apie Turkijos gyvenojus tampa „inkaru“, kuris vėliau įtakoja žmogaus sprendimus. Tokiu inkaru gali tapti ir bet kokie ankstesni įvykiai ar tendencijos – iš dalies dėl to žmonės galvoja, jog jeigu akcija brango praeityje, tai ji ir turėtų brangti ateityje,arba jeigu nekilnojamas turtas brango, tai jis turi brangti ir toliau. Norint priimti sprendimą, atsiribojant nuo tokių „inkarų“ (kurie gali būti visai nesąmoningi), patariama apie problemą pagalvoti pačiam, prieš ieškant ekspertų nuomonės, problemą bandyt apžvelgti iš įvairių perspektyvų, o klausiant kieno nors nuomonės, reikia kuo mažiau atskleisti savąją (t.y. geriau klausti „kiek verta X kompanija?“ vietoj „ar kompanijos X akcijos kainuoja ne per pigiai?“).

Priimdami sprendimus žmonės dažnai neadekvačiai vertina esamą padėtį (status quo): juk atrodo taip sunku kažką keisti, o jeigu imsiesi kokių nors veiksmų, tai gali padaryti kokių nors klaidų ir viską dar pabloginti. Pastebėta, jog jeigu žmonės paveldi kokios nors kompanijos akcijų, kurių patys nebūtų jokiu būdu pirkę, tik labai retas jų parduoda šias akcijas: o gal visgi viskas su tomis akcijomis bus gerai; priimti sprendimą „parduoti“ yra tiesiog per sunku. Lygiai taip pat, vienai kompanijai perimant kitą, labai dažnai delsiama daryti pakeitimus perimtos kompanijos valdyme: atrodo, jeigu darysi viską palengva, tai viskas gausis lengviau ir bus išvengta klaidų, tačiau dažniausiai tie pokyčiai būna tokie nedideli, kad blogas status quo išlieka amžinai. Tam kad išvengti esamos padėties perdėtai gero vertinimo dažnai užtenka paklausti savęs, ar rinktumeisi tokį kelią, kuris vestų link status quo, jeigu dabartinė situacija nebūtų status quo. Kitaip tariant, ar pirktum šias akcijas, kurios yra tavo portfelyje nuo senų laikų, jeigu jų neturėtum?

Dar viena kliūtis sėkmingam sprendimų priėmimui yra nenoras pripažinti praeities klaidų. Dažnai būna labai sunku parduoti akciją, kuri neša nuostolį, o kompanijos skiria daug pastangų pagerinti darbuotojo darbą, nors gal to darbuotojo iš viso nevertėjo priimti į kolektyvą. Panašiai elgiamasi ir bankuose: skolininkui susidūrus su sunkumais dažnai dar papildomai jam paskolinama pinigų, tikintis, jog tai padės jam atsistoti ant kojų ir grąžinti pradinę paskolą – kartais tai pasiteisina, tačiau dažniausiai tai tik papildomas pinigų švaistymas. Šios klaidos dažniausiai atsiranda kompanijose, kuriose stipriai baudžiama už klaidas: darbuotojai, nenorėdami pripažinti klaidų (ir būti griežtai nubausti) vis dar įvairiais būdais bando atitaisyti situaciją, kai geriausia tokiais atvejais būtų pripažinti, jog ši situacija beviltiška ir imtis ko nors naujo. Manoma, jog geriausiai tokias situacijas gali išspręsti pašalietis, galintis pažiūrėti į viską „šviežiomis akimis“, bei nebijantis būti apkaltintas dėl ankstesnių sprendimų. Kai patenki į duobę, geriausias sprendimas būtų bent jau nustoti kastis giliau.

Dar viena bėda: kai jau esi susidaręs nuomonę, žymiai daugiau svorio suteiki argumentams, kurie ją palaiko, o prieštaraujančius argumentus linkstama nuvertinti ir į juos kreipti mažiau dėmesio. Manoma, jog dažnai pasąmoningai žmonės priima anksčiau nei supranta kodėl jie juos priėmė, tad kai jau sprendimas būna priimtas pasąmonėje, ieškoma argumentų, kurie jį paremtų. Be to, juk natūralu, jog mums sukelia didesnį įspūdį tai, kas mums patinka (t.y. suderinama su mūsų nuomone), nei tai, kas nepatinka (nesuderinama su mūsų nuomone). Išvengti šios klaidos galima kiekvienam argumentui bandant sugalvoti kontraargumentą, arba paprašant kokio nors gerbiamo asmens pabūti velnio advokatu (jeigu asmens nuomonė negerbiama, tai nepadės, nes tiesiog nebus klausoma argumentų). Kai visi visada besąlygiškai pritaria, dažniausiai kažkas būna ne taip.

Visas šias kliūtis sėkmingam sprendimų priėmimui apima problemos formulavimo subtilumai. Ar nepasikeistų noras dalyvauti loterijoje, jei vietoje „bus išlošti netgi trys automobiliai“ būtų teigiama „999 997 bilietai nieko nelaimės“? Tam, kad susidarytų objektyvus situacijos vaizdas, reiktų užsiduoti sau abu klausimus ir pasitikrinti, ar sprendimas dalyvauti loterijoje ar ne liks nepakitęs.

Galų gale darant prognozes yra labai sunku prognozuoti tikimybes – mes tam tiesiog nepritaikyti. Tarkime, jog prognozuoju, kad šiais metais yra 30 procentų tikimybė, jog vasarą temperatūra pakils virš 30 laipsnių. Praėjo vasara, temperatūra tiek laipsnių nepasiekė: ar mano prognozė išsipildė? Tam, kad atsakyti į šį klausimą, reiktų stebėti nemažai tokių mano metinių prognozių ir bandyti išvesti kokius nors vidurkius, bet tai neįmanoma, nes 30 procentų tikimybę aš prognozavau tik šiems metams. Kita vertus, net kai tikimybes galima realiai stebėti, jas suvokti sunku: štai kodėl kai kurie žmonės bijo skraidyti lėktuvu (nors tikimybės teigia, jog tai sunku, bet jas sunku įvertinti, nes kartu veikia ir emocijos), o pagyvenę žmonės, klausantys kriminalinių kronikų per radiją, mano, jog tikimybė kasnakt būti apiplėštam, jeigu eisi neapšviestu skersgatviu, labai artima vienetui.