(Ne)kintantys rinkodaros dėsniai

Kaip viskas gali pasikeisti per vos daugiau nei per dešimtmetį! Nuo man patekusios į rankas knygos „The 11 Immutable Laws of Internet Branding“ leidimo 2002-aisiais pasaulis spėjo tuos „nekintamus“ dėsnius apsiversti mažiausiai kokius tris kartus: autorių vizijos ir patarimai šiandien kvepia priplėkusiai lyg prastai vėdinamas viengungio butas. Nebūčiau jos skaitęs, bet ji buvo pridėta viename tomelyje su kita tų pačių autorių Al Ries ir Laura Ries knyga „The 22 Immutable Laws of Branding“, kuri laiko išbandymus atlaikė kiek geriau ir vis dar (tikriausiai) yra laikoma savo srities klasika. Nors po to ir ja pradedi abejoti. Ar tikrai yra nekintančių dėsnių apie prekių ženklus?

Ta dalis apie internetą vis tiek labai įdomi istoriniu požiūriu. 2002-ųjų interneto pasaulis toks tolimas, naivus, nors jau kiek pamokytas interneto burbulo sproginėjimo: nemokamų pinigų visgi nebus, o sėkmės sulauks ne visi, reikės pasistengti. Bet vis dar tvirtai manoma, jog tas, kas pirmas užims kokią nors rinkos nišą, amžinai ir liks jos lyderiu, tad strimagalviais reikia visur skubėti – va, tik pažvelkit kaip pasisekė Yahoo!, kad ji buvo pirma paieškos svetainė: nebeįmamoma jos išmušti iš lyderių. Padirbėsim su kokybe po to, kai būsim rinkos lyderiai: dabar svarbu laiku įkišti snapą į rinkos nišą. Į paieškos svetaines nelabai verta kreipti dėmesį, nes ateityje jų svarba itin sumažės: dominuos labai stiprūs internetiniai prekiniai ženklai (kaip kad AOL!) ir visi prekių eis ieškoti būtent ten. Išvada: reikia kuo greičiau stiprinti savo internetinį prekės ženklą, kad internetiniam pirkėjui prireikus kokio varžtuko, jis būtinai į naršyklę rinktų varžtų-visovė.lt. Na, ir nereiktų pernelyg susižavėti tuo internetu – vis tiek pagrindiniai reklamos pinigai ir toliau eis per televiziją bei kitokią offline reklamą, tad ten gal ir reiktų ieškoti klientų. Na, bent šiuo atveju autoriai buvo ganėtinai teisūs: praėjus trylikai metų offline reklamai vis dar išleidžiama bene trigubai daugiau nei internetinei, bet tikėtina, kad kažkada ir tai pasikeis. Laiko egzaminą pilnai išlaikė gal tik vienintelis patarimas nesivaikyti bendrinių domenų pavadinimų: koks nors cars.com iš tiesų netapo didžiausiu internetiniu automobilių pardavėju. Sėkmingam internetiniam verslui reikia daugiau nei gero domeno.

Jeigu antroji knygos dalis gali dominti tik interneto archeologus, tai pirmosios dalies mintys vis dar daugeliu atvejų skamba protingai. Autoriai teigia, jog norint sukurti stiprų prekinį ženklą, jį reikia kuo labiau siaurinti: Coca Cola turi reikšti tik saldų rudą putojantį gėrimą ir neverta šalia turėti Coca Colos prekinio ženklo mineralinio vandens. Prekinis ženklas turi aiškiai kažką reikšti, kaip kad Volvo reiškia saugumą, ar Mercedes – prabangą. Volvo pradėjus gaminti sportines mašinas būtų silpninamas pagrindinis ženklas, ir vargu ar kam toks modelis būtų įdomus. Be to, prekinio ženklo beveik neįmanoma sukurti vien tik reklamos pagalba – jis pirmiausia turi pats „atsistoti ant savų kojų“, turi surasti savo pirkėją, o tai įmanoma tik tada, kai prekės ženklas stipriai ką nors išreiškia, atstovauja kokią nors savybę. Kaip kad žinai, kad galėsi tapatintis su nutrūktgalviškumu, kai perki Red Bull ar prabanga, kai perki Rolex. Reklama yra geras įrankis prekės ženklui palaikyti, bet pirma turi atsirasti tie, kas tiki tavo ženklu – kritinė masė pasiekiama per lūpas.

Knygoje yra dar daug įdomių pastebėjimų apie prekių ženklų spalvas (dažniausiai pagrindiniai konkurentai turi radikaliai skirtingas spalvų gamas: raudona Coca Cola ir mėlynas Pepsi, rudai geltonas Hertz bei raudonas Avis), pozicionavimą, dominavimą ir panašiai. Kaip su marketingu neturinčiam nedaug ką bendro – visai naudinga. Jei vis dar šie dėsniai liko nepakitę.

McKinsey iš vidaus: knyga apie konsultantų istoriją

Jeigu pats garsiausias investicinis bankas pasaulyje, kuriame svajoja dirbti kone kiekvienas ambicingas finansininkas, yra Goldman Sachs, tai konsultavimo srityje lygiai su tokia pagarba tariamas McKinsey vardas. Nors tai ir ne pati didžiausia konsultacinė bendrovė, – konsultavimo pajamomis neretai ją lenkia ir didžiosios audito bendrovės bei tokie gigantai kaip IBM, – bet vis tiek ji turi labai savitą pagarbią aurą: tai itin protingų žmonių organizacija, kuri gali padėti išspręsti bet kokią verslo problemą. Aišku, ne už dyką.

McKinsey istorijai Duff McDonald knygoje „The Firm. The Inside Story of McKinsey“ kažkiek trūksta gilumo, tipinių anekdotinių istorijų, kurios geriau padėtų atskleisti tikrąjį kompanijos veidą, bet tame nieko nuostabaus: kompanija ne itin noriai bendrauja su žiniasklaida ir tiesiogiai beveik nesireklamuoja. Ši konsultavimo kompanija – ne individualių žvaigždžių kalvė ir atskiras konsultantas pasiektų nedaug, jeigu už jo nugaros nestovėtų visa McKinsey patirtis, kontaktai bei žinios. McKinsey laikosi principo neatskleisti savo klientų sąrašo: konfidencialumas yra viena svarbiausių vertybių. Be to, tai leidžia klientams – o jie dažniausiai būna aukščiausi didelių kompanijų vadovai – visus nuopelnus už sugalvotą strategiją prisiimti sau. Na, ir kartais išgelbsti pačios McKinsey reputaciją, kai tie patarimai priveda kliento kompaniją prie ne itin sėkmingo galo.

McKinsey laikosi principo į klientus neinvestuoti, nes taip sukuriamas interesų konfliktas, o be to geriau būti pilkuoju kardinolu patarinėjant vadovams nei patiems prisiimti riziką. Stengiamasi patarinėti tik aukščiausio lygio vadovams, mat klientų verslo strategijos patarimai yra svarbiausias pajamų šaltinis. Į darbuotojus nebijoma rinktis šviežius, bet labai protingus, ką tik prestižinius universitetus baigusius studentus – jie ir dirbti labiau nori, ir pigiai kainuoja. Kompanijoje dirbančiųjų kaita visada buvo labai didelė: arba kiekvienais metais tobulėji, arba tenka rinktis karjerą kitur, tačiau tame stigmos visiškai nėra. Priešingai, kompanijoje kada nors dirbę darbuotojai yra labai vertinami, jie palaikomi, susidaręs tam tikras alumni tinklas, kuriuo irgi gali pasinaudoti McKinsey konsultantai, jeigu tik prireikia kokių nors specifinių tam tikros verslo šakos žinių. Net ir aukštesnio lygio vadovų kaita McKinsey yra didelė – jie labai dažnai pereina vadovauti konsultuojamoms kompanijoms. Ne veltui McKinsey vadinama viena didžiausių vadovų kalvių: per neilgą laiką intensyviai dirbant su įvairiomis kompanijomis, jos darbuotojai įgyja daug įvairiapusių žinių.

Beje, dar nelabai seniai McKinsey konsultantai visiškai nesispecializuodavo jokioje srityje ir galėdavo patarti bet kokiu klausimu (aišku, paieškoję žinių ir išminties tarp bendradarbių). Tik kai kitos konsultavimo kompanijos prieš kelis dešimtmečius nuėjo didesnės specializacijos keliu, teko ir čia neatsilikti. Bet ir iki šiol McKinsey dažniau patarinėja abstraktesniais strategijos klausimais ar daro analizę kaip sumažinti kliento kaštus, o ne teikia konsultacijas apie labiau techninius dalykus, kaip kad kokią IT platformą pasirinkti. Jeigu bendrauji ne su CEO, tai ne McKinsey sritis.

Visoje knygoje sklando klausimas, ar iš viso tokie strategijos konsultantai neša vertę. Lyg ir taip, nes vadovams irgi norisi su kuo nors pasitarti, norisi pažiūrėti, kaip jų kompanija atrodo iš išorės, pasilyginti su konkurentais. Bet dažnai konsultantai nebūna protingesni už vadovus, ir net nebūtinai būna sukaupę daugiau patirties. Neretai konsultantai tiesiog sako tai, ką vadovas nori girdėti – pyktis nesinori, nes nuo to gali priklausyti tolimesni kontraktai, o surinkti duomenų, patvirtinančių vieną ar kitą nuomonę nėra sunku. Į konsultantus vadovai žiūri teigiamai dar ir todėl, kad jiems galima suversti kaltę dėl sunkių sprendimų: juk niekas nenori sava valia atleisti 20% darbuotojų ar kitaip mažinti kaštus, bet matyt reikia to imtis, jeigu jau taip pataria protingesni konsultantai…

Jeigu prieš penkiasdešimt metų tokie konsultantai kaip McKinsey buvo vieni iš svarbiausių inovatorių, padėję kompanijų valdymą pakelti į visiškai naują lygį (sunku patikėti, bet prieš šimtmetį net tokie įprastiniai dalykai kompanijų valdyme kaip biudžetavimas buvo naujiena – ir taip, tai viena iš McKinsey konsultantų stumtų idėjų), tai paskutinės didelės idėjos nebuvo itin sėkmingos: raginimai kompanijoms kuo mažiau turto laikyti ant savo balanso išsivertė į Enroną bei supakuotų į obligacijas būsto paskolų krizę. Be to, didžiosios inovacijos vadyboje šiuo metu lyg ir vyksta Silicio slėnyje bei internete: nei Google, nei Facebook konsultantų neprireikė. Nors gal prireiks, kai jos nustos augti ir reikės galąsti peilius kaštų pjovimui.