Siekiant išsaugoti verslą drąsių inovacijų nenusimato

Nežinau, kas yra iki galo teisus VP grupės konflikte, juolab, kad labai retai viskas būna tik juoda ar balta (todėl manau, kad Mindaugo požiūris yra pernelyg paprastas). Neturiu pakankamai žinių nuspręsti, kas teisinga, ir kas – ne, ar mokesčių buvo vengiama, ar jie buvo tik optimizuojami. Bus dar daug svarstymų, tyrimų, aiškinimų, paaiškinimų ir išaiškinimų, įvairiaspalvių knygų, teismų procesų, prašymų, atsiprašymų, dienraščių vedamųjų, interneto komentarų, sugižusio pykčio, beribės gausybės sakinių, paragrafų, dokumentų, kalbų ir apkalbų. Džiaugsis teisininkai, mokesčių patarėjai ir viešųjų ryšių specialistai.

Visas tas erzelis man priminė kažkada seniai seniai, prieš gerus ketvertą metų, užtiktą klausimą: ar mūsų visuomenėje ne per daug apskaitininkų ir auditorių? Kokia jų sukuriama vertė? Juk ekonomine prasme jie patys vargu ar ką sukuria – auditoriai tik priverčia kitus būti sąžiningesniais, o apskaitininkai turėtų padėti teisingai susimokėti mokesčius (na taip, ataskaitos reikalingos ir vadovams, kad jie galėtų priimti teisingus verslo sprendimus). O kaip su mokesčių patarėjais? Gaila, bet verslui užaugus iki tam tikro dydžio, mokesčių planavimas bei struktūros optimizavimas neretai pradeda tapti svarbiausiu vadovų bei akcininkų rūpesčiu. Verslo išsaugojimas ir reorganizavimas suvalgo didelę dalį laiko ir resursų, nebelieka kada galvoti apie naujų drąsių idėjų įgyvendinimą bei dar vieno milijardo uždirbimą: košės, petvarkų bei maišaties ir taip gana. Net akademiniai tyrimai rodo, kad kompanijos, kurios daro daug struktūros pakeitimų, jungimų, atskyrimų ir pertvarkymų grupės viduje inovacijomis nepasižymi – struktūros optimizavimo reikalai užgožia kūrybiškumą, tad rinką aplenkti galima nebent šviežias idėjas susipirkus išorėje. Naujo Uber ar Teslos sunku tikėtis ten, kur visiems ir taip pakanka kitų galvos skausmų.

Nors gal problema dar gilesnė ir kaltas konservatyvus lietuviškas požiūris į verslą: tik nedaugelis turi noro pakeisti pasaulį, svarbesniu išlieka siekis išsaugoti savo susikurtą gerovę. Tiesiog visa verslo aplinka ganėtinai dinamiška, gilias krizes keičia staigūs pakilimai, (ne)tikėti embargai, mokesčių reformos bei burbulai – rizikos ir taip per akis, tad stabilumas turi būti vertybė. Visa tai logiška ir pateisinama, gal tik norėtųsi, kad vertę kurtų drąsūs inovatoriai, o ne mokesčių patarėjai (ir aš pats labiau, deja, prie pastarųjų).

Alaus degustavimas: pigūs ir stiprūs nebūtinai yra blogai

Prieš truputį daugiau nei metus su kolegomis darėme eksperimentą: degustuodami įvairaus brangumo vynus bandėme suprasti, ar kaina mums koreliuoja su skoniu. Koreliavo: brangiausias vynas pelnytai buvo populiariausias, net jeigu ir eksperimente dalyvavę somelje buvo ne profesionalūs vyno snobai. Šįmet gimtadienio vakarėlyje eksperimentą pakartojom su skirtingomis alaus rūšimis.

Alus – žymiai demokratiškesnis gėrimas nei vynas, tad šešeto kartų kainų skirtumą parduotuvėse ne taip jau lengva rasti (pernykštėje vynų degustacijoje bandomieji buteliai kainavo nuo 15 iki 100 Lt), bet gerai pasistengus – pavyko. Tiesa, teko pigiausių pavyzdžių ieškoti Kruonio miestelio parduotuvėje, nes tokių prekinių alaus ženklų nesu matęs dideliuose prekybos centruose: alaus „Vo!“, „Grifas“ bei „Žalčio Stipriojo“ litriniai bambaliai kainavo tik apie €0,85. Brangiausiųjų klasę atstovavo ispaniškas „Estrella“ (už litrą kiek daugiau nei €5) bei „London Pride“ (litras – €4). Nors pradžioje galvojau kaip kontrolinį pavyzdį įtraukti visiškai standartinį „Carlsberg“ alų, bet paskutinę minutę pakeičiau jį nealkoholiniu „Bavaria“. Bent jau kiek esu ragavęs nealkoholinio alaus, šis lyg ir buvo visai geriamas. Bent jau leidau sau taip galvoti.

Dešimt degustuotojų atsitiktine tvarka ragavo visas šešias alaus rūšis bei skalėje nuo 1 iki 5 turėjo įvertinti alaus kvapą, skonį bei savo norą testuojamą alų pakartoti. Rezultatai nebuvo visiškai netikėti: brangiausias „Estrella“ surinko daugiausiai balų (nors, net keli degustatoriai sumaišė jį su nealkoholiniu alumi – paragavus keletą stipriųjų Kruonio klasės alaus pavyzdžių, bet koks kitas alus atrodo be alkoholio), o antram brangiausiam „London Pride“ vertinimuose koją pakišo specifinis kartumas. Gal kiek netikėtai nuo nugalėtojo visai nedaug atsiliko alus „Vo!“ bei „Žalčio stiprusis“: tikėtina, jog nesofistikuotoje degustatorių kompanijoje jie būtų visiškai lygiaverčiai varžovai šešetą kartų prabangesniems konkurentams, jei tik turėtų savyje mažiau alkoholio. Bet net ir būdami stiprūs kaip kaimo vyrų prakaitas, kvapu bei skoniu jie gali lygintis su pasaulinio lygio aludarių gaminiais.

Aiškiausias degustacijos nusivylimas – nealkoholinis alus „Bavaria“: jokių šansų konkuruoti su alkoholio pertekusiais varžovais. Jeigu kvapo rungtyje dar buvo kažkokios vilties jog juo mėgautis galima, nuosprendis dėl skonio buvo negailestingas. Ar iš vis būna geriamo nealkoholinio alaus?

Alaus vertinimai
Alaus vertinimai

Visus rezultatus galima parsisiųsti Excel formatu.

Restoranas „Imperial“: įmantrybių blizgesys

Tik įėjus į restoraną „Imperial“ būni sukrėstas spindesio bei neįprastos akiai prabangos: krištoliniai kandeliabrai, šilku muštos sienos, platūs odiniai krėslai, žvilgančios taurės bei Versace stalo rakandai nukelia į kitą pasaulį. Į pasaulį, kur blizgučiai yra gero tono ženklas, kur traukdamas akį žybčiojantis auksas dirba savo kasdienį darbą, ir kuklumas yra tik fortūnos nepalytėtų varguolių yda. Restorane langų nėra, tad persikėlimas į šią neįprastą minimalistiniam skoniui atmosferą vyksta itin sklandžiai: net nepastebi, kaip atvipusia lūpa traukiant į save nematytus potyrius praeina kone trys valandos ir atnešta triženklė sąskaita grąžina tave į realybę.

Įmantrybės su užraitymais tęsiasi ir meniu: baravykų carpaccio Chablis vyno drebučiuose, sriuba su nupenėtų ančių kepenėlėmis, trumų ledai, burnoje tirpstantis lėtai keptas veršiuko žandas bei kiti gurmaniški patiekalai, kurių vargu ar rasi kitur Vilniuje. Skonių daug, ne visi jie pažįstami, ne visi tokie, kad norėtum pakartoti: neišlavintam skoniui nebūtinai viskas patiks. Tikriausiai, kaip ir prie alyvuogių, reikia priprasti. Nors po veršienos bei sriubos norėjosi dar kartą nulaižyti šaukštą: dieviškai skanu.

Kiek įšilus po šampano bei vyno taurių restorane atsiranda ir trupinėlis jaukumo: galima susidaužti krištolinėmis taurėmis, kurių garsas nuaidi per visą salę, bei apšnekėti ką tik prie gretimo staliuko prisėdusią viešnią iš artimojo užsienio, kurios iškirptė stilingai atveria bambą, o aptempta ir siaura juostele sėdmenis dengianti suknelė hipnotizuojamai kausto net moterų dėmesį. Tačiau galų gale „Imperial“ yra ne tam, kad jaustumeis patogiai ir jaukiai: tam yra burgerinės. Čia ekstravagantiškos prabangos teatras, kuriame tu – ir žiūrovas, ir svarbiausias dalyvis, jei tik tam esi pasiruošęs atverti piniginę.

Spektakliai rodomi Subačiaus g. 2, Vilnius. http://imperialrestaurant.lt

Vilniaus savivaldybės nuomojami sklypai žemėlapyje

Vakar Vilniaus miesto savivaldybė atvėrė dar vieną duomenų rinkinį – viešais tapo savivaldybės sklypų nuomos duomenys. Duomenys dar neidealūs, bet judama tikrai teisinga linkme. Labiausiai gaila, kad kol kas negalima matyti kiekvieno sklypo nuomos pajamų, nes nuomininkų sumokėtos įmokos suagreguotos: jeigu Šilumos tinklai nuomojasi daugiau nei vieną sklypą, nesužinosi, kiek už kurį sklypą konkrečiai mokama.

Dar būtų galima patobulėti ir metaduomenyse: nors duomenys ir yra, bet dokumentacijos apie juos trūksta, tad apie kai kurių laukų prasmę tenka spėlioti. Pabandžiau sudėlioti sklypų duomenis žemėlapyje, bet tam reikėjo padaryti keletą prielaidų (tikiuosi, kad teisingų): sklypo plotas pateikiamas viso sklypo, laukai „vardiklis“ ir „skaitiklis“ nurodo nuomojamo sklypo dalį, surinktos sumos yra pateiktos už visą nuomos sutarties laikotarpį nuo jos įsigaliojimo ir pan. Atrinkti tik tie sklypai, kurių nuomininkai nuomavosi tik juos vienintelius – taip galima tiksliai žinoti, kokia nuomos suma buvo gauta už konkretų sklypą. Sklypų daug, tad žemėlapyje kol kas atsigulė ne visi: neužteko Google dienos limito išversti sklypų adresus į žemėlapio koordinates. Sudėta apie ketvirtadalis duomenų, po savaitgalio turėtų būti jau visi paviešinti.

Jeigu norite matyti didesniame formate, žemėlapį galima rasti Tableau svetainėje. Dėkui Remigijui Šimašiui už iniciatyvą viešinti duomenis.

ATNAUJINIMAS (2015.07.22): Sudėti visi sklypai, kurių adresus pavyko iškoduoti. Nuomos kainos yra teisingos, nebent jos yra lygios nuliui: tai nereiškia, kad sklypas nuomojamas už dyką, o tik tai, kad šiuo metu trūksta duomenų: stengiamės, kad ir jie atsirastų.

(Ne)kintantys rinkodaros dėsniai

Kaip viskas gali pasikeisti per vos daugiau nei per dešimtmetį! Nuo man patekusios į rankas knygos „The 11 Immutable Laws of Internet Branding“ leidimo 2002-aisiais pasaulis spėjo tuos „nekintamus“ dėsnius apsiversti mažiausiai kokius tris kartus: autorių vizijos ir patarimai šiandien kvepia priplėkusiai lyg prastai vėdinamas viengungio butas. Nebūčiau jos skaitęs, bet ji buvo pridėta viename tomelyje su kita tų pačių autorių Al Ries ir Laura Ries knyga „The 22 Immutable Laws of Branding“, kuri laiko išbandymus atlaikė kiek geriau ir vis dar (tikriausiai) yra laikoma savo srities klasika. Nors po to ir ja pradedi abejoti. Ar tikrai yra nekintančių dėsnių apie prekių ženklus?

Ta dalis apie internetą vis tiek labai įdomi istoriniu požiūriu. 2002-ųjų interneto pasaulis toks tolimas, naivus, nors jau kiek pamokytas interneto burbulo sproginėjimo: nemokamų pinigų visgi nebus, o sėkmės sulauks ne visi, reikės pasistengti. Bet vis dar tvirtai manoma, jog tas, kas pirmas užims kokią nors rinkos nišą, amžinai ir liks jos lyderiu, tad strimagalviais reikia visur skubėti – va, tik pažvelkit kaip pasisekė Yahoo!, kad ji buvo pirma paieškos svetainė: nebeįmamoma jos išmušti iš lyderių. Padirbėsim su kokybe po to, kai būsim rinkos lyderiai: dabar svarbu laiku įkišti snapą į rinkos nišą. Į paieškos svetaines nelabai verta kreipti dėmesį, nes ateityje jų svarba itin sumažės: dominuos labai stiprūs internetiniai prekiniai ženklai (kaip kad AOL!) ir visi prekių eis ieškoti būtent ten. Išvada: reikia kuo greičiau stiprinti savo internetinį prekės ženklą, kad internetiniam pirkėjui prireikus kokio varžtuko, jis būtinai į naršyklę rinktų varžtų-visovė.lt. Na, ir nereiktų pernelyg susižavėti tuo internetu – vis tiek pagrindiniai reklamos pinigai ir toliau eis per televiziją bei kitokią offline reklamą, tad ten gal ir reiktų ieškoti klientų. Na, bent šiuo atveju autoriai buvo ganėtinai teisūs: praėjus trylikai metų offline reklamai vis dar išleidžiama bene trigubai daugiau nei internetinei, bet tikėtina, kad kažkada ir tai pasikeis. Laiko egzaminą pilnai išlaikė gal tik vienintelis patarimas nesivaikyti bendrinių domenų pavadinimų: koks nors cars.com iš tiesų netapo didžiausiu internetiniu automobilių pardavėju. Sėkmingam internetiniam verslui reikia daugiau nei gero domeno.

Jeigu antroji knygos dalis gali dominti tik interneto archeologus, tai pirmosios dalies mintys vis dar daugeliu atvejų skamba protingai. Autoriai teigia, jog norint sukurti stiprų prekinį ženklą, jį reikia kuo labiau siaurinti: Coca Cola turi reikšti tik saldų rudą putojantį gėrimą ir neverta šalia turėti Coca Colos prekinio ženklo mineralinio vandens. Prekinis ženklas turi aiškiai kažką reikšti, kaip kad Volvo reiškia saugumą, ar Mercedes – prabangą. Volvo pradėjus gaminti sportines mašinas būtų silpninamas pagrindinis ženklas, ir vargu ar kam toks modelis būtų įdomus. Be to, prekinio ženklo beveik neįmanoma sukurti vien tik reklamos pagalba – jis pirmiausia turi pats „atsistoti ant savų kojų“, turi surasti savo pirkėją, o tai įmanoma tik tada, kai prekės ženklas stipriai ką nors išreiškia, atstovauja kokią nors savybę. Kaip kad žinai, kad galėsi tapatintis su nutrūktgalviškumu, kai perki Red Bull ar prabanga, kai perki Rolex. Reklama yra geras įrankis prekės ženklui palaikyti, bet pirma turi atsirasti tie, kas tiki tavo ženklu – kritinė masė pasiekiama per lūpas.

Knygoje yra dar daug įdomių pastebėjimų apie prekių ženklų spalvas (dažniausiai pagrindiniai konkurentai turi radikaliai skirtingas spalvų gamas: raudona Coca Cola ir mėlynas Pepsi, rudai geltonas Hertz bei raudonas Avis), pozicionavimą, dominavimą ir panašiai. Kaip su marketingu neturinčiam nedaug ką bendro – visai naudinga. Jei vis dar šie dėsniai liko nepakitę.

McKinsey iš vidaus: knyga apie konsultantų istoriją

Jeigu pats garsiausias investicinis bankas pasaulyje, kuriame svajoja dirbti kone kiekvienas ambicingas finansininkas, yra Goldman Sachs, tai konsultavimo srityje lygiai su tokia pagarba tariamas McKinsey vardas. Nors tai ir ne pati didžiausia konsultacinė bendrovė, – konsultavimo pajamomis neretai ją lenkia ir didžiosios audito bendrovės bei tokie gigantai kaip IBM, – bet vis tiek ji turi labai savitą pagarbią aurą: tai itin protingų žmonių organizacija, kuri gali padėti išspręsti bet kokią verslo problemą. Aišku, ne už dyką.

McKinsey istorijai Duff McDonald knygoje „The Firm. The Inside Story of McKinsey“ kažkiek trūksta gilumo, tipinių anekdotinių istorijų, kurios geriau padėtų atskleisti tikrąjį kompanijos veidą, bet tame nieko nuostabaus: kompanija ne itin noriai bendrauja su žiniasklaida ir tiesiogiai beveik nesireklamuoja. Ši konsultavimo kompanija – ne individualių žvaigždžių kalvė ir atskiras konsultantas pasiektų nedaug, jeigu už jo nugaros nestovėtų visa McKinsey patirtis, kontaktai bei žinios. McKinsey laikosi principo neatskleisti savo klientų sąrašo: konfidencialumas yra viena svarbiausių vertybių. Be to, tai leidžia klientams – o jie dažniausiai būna aukščiausi didelių kompanijų vadovai – visus nuopelnus už sugalvotą strategiją prisiimti sau. Na, ir kartais išgelbsti pačios McKinsey reputaciją, kai tie patarimai priveda kliento kompaniją prie ne itin sėkmingo galo.

McKinsey laikosi principo į klientus neinvestuoti, nes taip sukuriamas interesų konfliktas, o be to geriau būti pilkuoju kardinolu patarinėjant vadovams nei patiems prisiimti riziką. Stengiamasi patarinėti tik aukščiausio lygio vadovams, mat klientų verslo strategijos patarimai yra svarbiausias pajamų šaltinis. Į darbuotojus nebijoma rinktis šviežius, bet labai protingus, ką tik prestižinius universitetus baigusius studentus – jie ir dirbti labiau nori, ir pigiai kainuoja. Kompanijoje dirbančiųjų kaita visada buvo labai didelė: arba kiekvienais metais tobulėji, arba tenka rinktis karjerą kitur, tačiau tame stigmos visiškai nėra. Priešingai, kompanijoje kada nors dirbę darbuotojai yra labai vertinami, jie palaikomi, susidaręs tam tikras alumni tinklas, kuriuo irgi gali pasinaudoti McKinsey konsultantai, jeigu tik prireikia kokių nors specifinių tam tikros verslo šakos žinių. Net ir aukštesnio lygio vadovų kaita McKinsey yra didelė – jie labai dažnai pereina vadovauti konsultuojamoms kompanijoms. Ne veltui McKinsey vadinama viena didžiausių vadovų kalvių: per neilgą laiką intensyviai dirbant su įvairiomis kompanijomis, jos darbuotojai įgyja daug įvairiapusių žinių.

Beje, dar nelabai seniai McKinsey konsultantai visiškai nesispecializuodavo jokioje srityje ir galėdavo patarti bet kokiu klausimu (aišku, paieškoję žinių ir išminties tarp bendradarbių). Tik kai kitos konsultavimo kompanijos prieš kelis dešimtmečius nuėjo didesnės specializacijos keliu, teko ir čia neatsilikti. Bet ir iki šiol McKinsey dažniau patarinėja abstraktesniais strategijos klausimais ar daro analizę kaip sumažinti kliento kaštus, o ne teikia konsultacijas apie labiau techninius dalykus, kaip kad kokią IT platformą pasirinkti. Jeigu bendrauji ne su CEO, tai ne McKinsey sritis.

Visoje knygoje sklando klausimas, ar iš viso tokie strategijos konsultantai neša vertę. Lyg ir taip, nes vadovams irgi norisi su kuo nors pasitarti, norisi pažiūrėti, kaip jų kompanija atrodo iš išorės, pasilyginti su konkurentais. Bet dažnai konsultantai nebūna protingesni už vadovus, ir net nebūtinai būna sukaupę daugiau patirties. Neretai konsultantai tiesiog sako tai, ką vadovas nori girdėti – pyktis nesinori, nes nuo to gali priklausyti tolimesni kontraktai, o surinkti duomenų, patvirtinančių vieną ar kitą nuomonę nėra sunku. Į konsultantus vadovai žiūri teigiamai dar ir todėl, kad jiems galima suversti kaltę dėl sunkių sprendimų: juk niekas nenori sava valia atleisti 20% darbuotojų ar kitaip mažinti kaštus, bet matyt reikia to imtis, jeigu jau taip pataria protingesni konsultantai…

Jeigu prieš penkiasdešimt metų tokie konsultantai kaip McKinsey buvo vieni iš svarbiausių inovatorių, padėję kompanijų valdymą pakelti į visiškai naują lygį (sunku patikėti, bet prieš šimtmetį net tokie įprastiniai dalykai kompanijų valdyme kaip biudžetavimas buvo naujiena – ir taip, tai viena iš McKinsey konsultantų stumtų idėjų), tai paskutinės didelės idėjos nebuvo itin sėkmingos: raginimai kompanijoms kuo mažiau turto laikyti ant savo balanso išsivertė į Enroną bei supakuotų į obligacijas būsto paskolų krizę. Be to, didžiosios inovacijos vadyboje šiuo metu lyg ir vyksta Silicio slėnyje bei internete: nei Google, nei Facebook konsultantų neprireikė. Nors gal prireiks, kai jos nustos augti ir reikės galąsti peilius kaštų pjovimui.

Kaip parduoti didesnėmis nei konkurentų maržomis?

Savaitgalį užsikabinau už knygos kiek man neįprasta tema: nepamenu, kad būčiau ką skaitęs apie pardavimus. Ir nors aklai su viskuo Steinmetz ir Brooks knygoje „How to Sell at Margins Higher Than Your Competitors“ sutikti nereiktų, bet minčių joje yra tikrai įdomių.

Tiksliau, visa knyga bando įkalti į galvą, jog parduoti pigiau nei konkurentai gali kiekvienas, bet kainų žūt būt reikia nenuleisti: kaip mat įsivelsi į kainų karą, susimažinsi savo maržą, o tavo klientai vis tiek apsisukę grįš iš tavęs vėl reikalauti papildomos nuolaidėlės. Daug pardavėjų įsitikinę, jog  pirkėjams yra svarbi tik kaina (o be to, jiems ir patiems žymiai lengviau pardavinėti su nuolaida), bet jei tai būtų tiesa, mes visi dėvėtume vienodus pigiausius drabužius ir valgytume sausainius „Gaidelis“. Klientams yra daug svarbiau kokybė ir patikimumas, net jeigu jie ir visada dievagosis, jog jie perka tik atsižvelgdami į kainą. Manoma, jog kompanijos dažniausiai keičia tiekėjus ne dėl jų kainos (tai įvyksta apie 10 procentų atvejų), o dėl to, kad jie buvo nepatenkinti tiekėjų kokybe – arba buvo daug broko, arba tiekėjas buvo nepatikimas ir laiku nepristatė užsakymo. Tad kaina yra ne viskas – patikimumas ir kokybė dažnai yra lemiantys faktoriai.

Knygoje ne kartą minima, jog verslas išgyvena dėl to, kad turi pakankamas maržas, o maržų suplonėjimas sumažinant kainas ir stengiantis „atgroti“ prarastą bendrąjį pelną per padidėjusius pardavimus dažnai būna pražūtingas. Sumažinus kainą kokia 10 procentų dažnai būna, jog pardavimus reikia padidinti kone dvigubai, kad bendras pelnas išliktų toks pats (darant prielaidą, jog bendrojo pelno marža buvo ir taip mažas 20 procentų). Net ir sėkmingai drastiškai ir greitai padidinus pardavimus, tenka investuoti į naujus gamybos pajėgumus, atsiranda rizika, jog bus nesuvaldoma kokybė, bus daugiau broko ir klaidų, o tai tiesiogiai gresia klientų praradimu. Galima to išdava – nesuvaldytas augimas, sugadinta reputacija ir sumažėję pardavimai. Juk klientams svarbu ne vien kaina, bet ir kokybė.

Keli skyriai knygoje skirti ir taktikai, kaip kalbėtis su klientais, kurie nori nuspausti tavo kainas – nieko nėra gėdingo už savo paslaugas prašyti daugiau nei konkurentai, jeigu suteiki geresnį servisą ar produktą. O jei klientai su tavimi derasi ir kalbasi užuot iš karto nuėję pas pigesnį konkurentą ir nešvaistę laiko su tavimi, tai reiškia, jog jie supranta tavo suteikiamą vertę. Na, ar bent jau suteikia tau šansą tą vertę parodyti. Šioje ne itin storoje knygoje gal šimtąjį kartą perskaitęs raginimą didinti kainas nejučia ir pats tuo pradedi tikėti. Pigiai pardavinėti ilguoju laikotarpiu neapsimoka.

18 kilometrų Aukštadvario apylinkėmis

Verbų sekmadienį, merkiant lietui ir dangui dėl ciklono esant užrauktam, nugalėję dvejones ir kupini ryžto, išsirengėme į kone dvidešimties kilometrų žygį po Aukštadvario apylinkes. Ofisuose užsisėdėjusioms kojoms tai žadėjo būti nemenkas išbandymas, juolab, kad kuprinės gyvenime tokių atstumų molėtais lietuviškais miško keliukais nesu tysęs, tuo labiau vis nuo veido nubraukiant lietaus lašus.

Žygis buvo organizuojamas Vilniaus Universiteto Žygeivių klubo – šio klubo vedlys Tadas Šidiškis vertas atskiro paminėjimo. Atkakliai brendantis per miškovežių ištrintą purvo košę ilgų žilų plaukų ir dar įspūdingesnės baltos barzdos savininkas iš tolo kėlė pagarbą ne vien savo stotu ar spinduliuojama tvirtybe: jis buvo žygio siela ir dvasia, tikrasis senosios kartos gamtos vaikas, kartas nuo karto užtraukiantis lietuvių liaudies dainą, paraginantis žygeivius sugroti dambreliais, sustojantis pauostyti pražydusio žalčialunkio ar papasakoti istorijos apie kalvose palaidotą milžinišką slibiną. Ir visai nesvarbu, kad tos istorijos daug ko mačiusiam kelia naivią šypseną, o smaragdo spalva turėję žėrėti Škilietų ežeriukai it cepelinų nuoviras bolavo nykia pilkuma: nuoširdumo ir užsidegimo iš Šidiškio neatimsi.

Darnia vora į piliakalnį
Darnia vora į piliakalnį

Samanos, ąžuolai, pelkynai ir daug daug molio. Tiek daug, jog išsimozoji iki pat ausų, o grįžęs vos sugebi atplauti batus. Bet molis visgi toks lietuviškas ir toks savas, kad net nesistebi nugirsta žygyje fraze: „jūrą tai daug kas turi, o, va, mūsų turtas – ežerai!“. Nesame mes jūrinė valstybė, nors tu ką – vis tiek mus link miškų ir molio traukia. Ir ežerai ne tokie platūs kaip jūros begalybė; lyg saugiau, kai krantas matos. O jei dar koks akmuo po ąžuolu apsamanijęs – tai jau visai namų jaukumu dvelkia.

Samanoti akmenys
Samanoti akmenys

Nuo kojų nusivariau kaip reikiant, drėgmės irgi pakako. Visgi šis žygis šio to ir išmokė: nuoširdžiai džiaugtis mažais dalykais, net jei tai būtų jau aštuoniasdešimt ketvirtą kartą matytas žalčialunkio žiedas ar per kelią nušokuojanti varlė.

Duomenų kultūra organizacijoje

Rašydamas apie tai, ką išmokau dirbdamas duomenų analitiku nepaminėjau vieno labai svarbaus dalyko, be kurio bet kokia duomenų analizė yra visiškai bevertė (dar blogiau – ji gali būti kenksminga): tam, kad iš duomenų būtų galima išpešti naudos, organizacijoje turi būti teisinga duomenų kultūra. Tai anaiptol nereiškia, jog kompanijos administratorė tvarkingai kaupia sutartis gražiuose aplankuose, jas skenuoja ir sudeda į archyvą, prie kurio tik ji pati ir gali prieiti; tai reiškia, jog duomenys kompanijoje vaidina labai svarbų vaidmenį, jie prieinami visiems ir stengiamasi be jų nedaryti jokių sprendimų.

Gal ir gali atrodyti keistoka rašyti apie tai, jog duomenų analizė nesuteiks įmonei vertės, jeigu ji nebus naudojama priimant sprendimus, bet tai ne toks jau retas atvejis didelėse sustabarėjusiose organizacijose. Teisingi, nepagražinti skaičiai ne visiems yra malonūs, o būti iki galo atviram prieš save sunku kiekvienam vadovui. Neretai analitikai dirba darbą, stengdamiesi krentančių metrikų raudonyje ir nenumaldomai blogėjančioje situacijoje rasti bent kokį šviesulėlį teigiamoms naujienoms, kurias išdidžiai bus galima pristatyti valdyboje (bet jūs tik pažiūrėkite kaip stipriai išaugo mūsų trilitrinių bidonų pardavimai Kavarsko turguje trečiadienio popietėmis*!), ar bent jau paaiškinti, kodėl už prastus rezultatus kaltas kažkas kitas – nukritusios naftos kainos, supuolę ypač šalti penktadienio vakarai ar nesąžiningai sėkmingai dirbantys konkurentai. Deja, toks savęs apgaudinėjimas anaiptol nėra retas: esu jį matęs ne kartą ir, prisipažinsiu, tikėtina, jog ir pats tuo esu (per)sirgęs. Tokiai kultūrai pasikeisti nelengva: reikia perlipti per save, greitai sugebėti pripažinti klaidas ir dar kartą įgyti papildomą kilogramą kuklumo. Tai įmanoma tik tuomet, kai organizacijoje pirmiausia ieškoma būdų kaip efektyviausiai spręsti problemas, o ne užsiimama kaltininkų paieška – tik jausdamiesi saugūs veikti, darbuotojai dirba vienam tikslui ir neužsiima politikavimu bei vienas kito dangstymu.

Turinčiose gerą duomenų kultūrą organizacijose būna mažai paslapčių: duomenys privalo būti prieinami visiems. Jeigu kaskart prireikus kokios nors informacijos reikia kreiptis į atskirą skyrių, kuris sudėliojęs prioritetus per kelias savaites įsipareigoja pateikti terminus per kurios bus padaryta reikiama eksportuojamų Tanzanijon džiovintų karvių uodegų pardavimo ataskaita (jei tik tokią duomenų prieigą patvirtins trys tiesioginiai jūsų vadovai), tokie duomenys, net jei jie renkami, yra beverčiai. Duomenys turi būti patikimi, švieži ir greitai pasiekiami visiems, kam tai įdomu. Aišku, geriausia, kad tam būtų patogūs įrankiai, bet nustebtumėte kaip iš tiesų nesunku gerai motyvuotam ir iniciatyviam niekada neprogramavusiam darbuotojui išmokti SQL pagrindus ar trauktis duomenis per Excelio pivotą. Tik nereikia tam trukdyti.

Aišku, tikėtina, jog tokia duomenų demokratija prives prie to, kad organizacijoje sprendimų priėmimas bus nulemtas nebe begemotų (HiPPO – Highest Paid Person’s Opinion), o šaltų ir autoritetų nepaisančių duomenų. Bet dažniausiai ilguoju laikotarpiu tai labiau apsimoka nei užsimerkti prieš realybę.

* Perkaičiavus pagal rublio kursą